东南大学硕士学位论文第二章市场营销与核心竞争力理论...
东南大学硕士学位论文第二章市场营销与核心竞争力理论综述
场饱和并不导致企业萎缩,造成企业萎缩的真正原因是企业经营者未能适应顾客的需求而变化."
在急剧变化的今天,未来将支配现在.在营销活动中,企业要保持清醒的头脑,认清消费需求变化
的趋势.能否紧紧跟随这种趋势,适应,适应,再适应,决定着企业明天的成功.认清潮流,注重
未来,这是时代对企业营销提出的要求.
2. 1. 3全球营销,战略联盟和销售代理制
1)全球营销的内涵分析.
(1)全球营销的定义和特征.
世界经济的一体化带动了市场营销战略的国际化.在西方发达国家,市场营销战略己从国内营
销发展成为70年代的国际营销,80年代的多国营销和90年代的全球营销.所谓全球营销,是指
将全球作为一个整体的营销策略,企业通过全球性布局与协调,使其在世界各地的营销活动一体化,
以便获取全球性竞争优势.全球营销的三个重要特征是:全球运作,全球协调和全球竞争.其特征
可简要归纳为:①市场需求观念无差异;②目标市场与资源配置全球化;③营销决策集中化;④产
品生产标准化;⑤营销策略组合统一化:⑥营销绩效考核全球化.
全球营销可细分为初级阶段和高级阶段.初级阶段的全球营销往往只在个别职能,如采购或生
产等方面实现了全球化:而高级阶段的全球营销则几乎在所有可能产生竞争优势的环节都实现了全
球化,建立了全球网络,在全世界范围内进行采购,生产,研究开发,信息扫描,人力资源等重要
职能的分工,各自相对专业化,但彼此之间又相互高度依赖.
(2)全球营销产生的原因
近一二十年来,世界经济环境发生了深刻的变化,产业,市场,顾客,竞争日趋全球化,这些
作为外因促成了全球营销的产生与发展.与此同时,大型跨国公司为了土动适应和利用环境的变化,
为了加强竞争力以主宰全球市场,在观念上和行为上也一步步走向全球化.
(一)产业的全球化
世界经济正在从工业经济时代走向知识经济时代."知识经济是以智力资源的占有,配置,以科
学技术为主的知识的生产,分配和使用为最重要因索的经济,"①知识经济在生产中以高技术产业为
第一支柱产业,以智力资源为首要依托,因此是可持续发展的经济.按照联合国的分类,高技术主
要包括:信息科学技术,生命科学技术,新能源与可再生能源科学技术,新材料科学技术,空间科
学技术,海洋科学技术,有利于环境的高新技术和管理科学(软科学)技术.高新技术产业由于主
要依赖于知识和智力而非稀缺的自然资源,因此它与传统工业产业相比的一个重大区别在于:高新
技术产业生产出的第一份产品或服务具有极高的成本,包含了全部研究开发费用,而从第二份起边
际成本变得很低,平均成本迅速卜降.而且因为边际成本不易反弹,不会出现规模不经济的现象〕
因此没有明显的边际收益递减倾向.这一点最明显的例子莫过于软件开发,第一份W INDO W S95的
研制成本是相当高的,而再拷贝一份的成本极低.因此,知识产品生产者从一开始就以全世界市场
为目标,开发出能够满足人们普遍需求的标准化产品,希望通过在最广泛的市场―全球市场上的
人批量销售来收回研究开发成本井获取高额利润.所以,知识产业从一开始就定位于全球产业,知
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识经济必然是全球经济,并促成经济的进一步全球化.知识产业的营销必将是着眼于全球的营销.
除此之外,产业全球化的另一个表现是一些过去被认为是"自然垄断"的行业,如电力,电信,
煤气,航空运输等,也正在由垄断行业变为竟争行业,政府管制逐渐放宽,竞争机制得以引入.最
近,美国政府宣布,电信业向所有外国企业开放,其他国家也在经历类似的过程.
(二)市场的全球化
随着前苏联的解体,东欧的剧变以及中国的改革,市场经济体制已为世界上各主要国家所接受.
市场开放程度不断加大,各国政府对外国产品进口及外国公司直接投资的限制逐渐放宽,国际贸易
迅猛发展.世界贸易总额在1950年至1990年40年间,增长了12倍,这种增长在世界史上是罕见
的.与此同时,跨国投资也急剧增加,从80年代中期的每年约770亿美元,到1995年的3150亿美
元,其增长速度是同期投资总额(包括本国和跨国投资)增长速度的3倍多.国际金融市场也已全
球化,各国货币先后可自由兑换,欧盟,北美自由贸易区,亚太经合组织的出现及发展在经济上淡
化了国界,走向区域经济一体化.此外,随着世界贸易组织及其他国际组织成员国的不断增加,越
来越多的国家的经济政策将受到国际法规与条约的约束.这一切都使得世界经济,政治,法律环境
的差异性减少,使得跨国公司在开展营销活动时,逐渐模糊了国界的概念.
(三)顾客的全球化
一方面,世界各国消费者的需求日益趋同.有调查发现,许多国家青少年一代的消费具有惊人
的相似性.他们都喝可口可乐,吃麦当劳,穿牛仔裤,听摇滚等,一部《泰坦尼克号》轰动全球
票房收入达十几亿美元.卫星电视,INTERNET使得各国消费者不出国门也能了解到异域风
情,各种流行时尚能够迅速风靡全球.另一方面,国际商务旅行和旅游度假也日益增多,旅行者希
望在世界各地都能买到他们熟悉的值得信赖的品牌的产品,享受到标准化服务.这使得营销人员能
够更多地考虑各国消费者需求的共同点而非不同点,更加注重全球产品,价格,广告,服务的标准
化而非差异化.
(四)竞争的全球化
开放就意味着本国企业要承受外来竞争的压力,耍与外国的跨国公司竞争.企业进入外国市场,
也并不只是与当地公司争夺市场,还要与其他跨国公司抢占份额.产业,市场,顾客的全球化使企
业面临的不是要不要全球经营的问题,而是如何全球经营的问题.企业要在所面临的全球竞争中获
得较低的成本或其他明显的优势才能够生存卜去,否则在竞争中势必会处于劣势,甚至威胁到自身
的生存.因此,竞争的全球化是越来越多的企业开展全球营销的又一动因.
(3)全球竞争新战略
全球营销要求企业采用全新的全球竞争战略来参与竟争.全球竞争新战略其分为内部战略与外
部战略两类.其所以称之为全球竟争新战略,是因为这些战略要么是经济全球化之后的新现象,要
么又具有了新的内涵.当然,全球公司并非只能采用一种战略,而是可以同时选用若干种.
(一)内部全球竞争新战略.内部全球竞争战略立足于建立,维持,放大,移植某种公司内部
的核心能力,以赢得全球竞争优势.内部全球竟争战略的选择在很大程度上取决于公司所在行业的
战略焦点.
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A.高新技术领先战略.在某些行业中,全球公司可以通过建立某种技术创新方面的优势取得市
场领先地位.同时,因为许多国家政府都把掌握先进技术看作是影响国家未来命运的事情,所以这
种全球公司在与外国政府的讨价还价中处于强有力地位.在尚末成熟的高新技术产业中,高新技术
领先战略得以普遍应用.这些产业中的公司为赢得行业领先,必须不断地进行创新,开发,以满足
甚至是引导顾客的需求.实施这种战略必须具备两个基本条件:一是公司必须能够支付得起庞大的
研究开发费用;二是研制出来的产品必须能满足某种普遍的需求,也即有足够大的市场,只有销售
颁足够大,才能在补偿巨额研究开发成本之后尚有丰厚的利润.在技术已经趋于成熟的产业中,也
可能实施高新技术领先战略.例如在汽车行业中,如果哪家公司率先利用高新技术研制成功速度足
够快的电动汽车,则势必会主导一场世界汽车革命.
B.全球质量领先战略.在一些低技术或技术已经稳定的成熟行业中,各公司产品在设计上不会
有太大的差异.这时公司可以在某种核心产品上.通过使用一些专有技术(KNOW一HOW,也
译作"技术诀窍,')来获取高于竞争对手的质量水平,并将其移植到世界各地的子公司或分支机构中.
这样,建立在全球顾客认知的高质量形象基础上,公司就拥有一个具有良好声誉的驰名品牌.这对
于全球公司来说,是一项可观的无形资产,是一项较能持久的竞争优势.奉行这一战略的关键是必
须设法在全球采购,生产,销售各环节中严格确保达到统一的质量标准,实现全球范围的标准化.
C,全球成本领先战略.全球公司还可以通过在采购,生产,销售,研究开发,人力资源等环节
作合理的全球分工与整合来获取成本优势.其所以能够如此,是由于世界各国,各地区之间在自然
资源的稀缺程度,劳动力资源的成本和素质,基础设施条件等方面存在着较大差异.对采用全球成
本领先战略的全球公司来说,协调工作十分重要,各个产地和市场之间的相互联系(如采购,供货)
极大地影响着全球公司的总成本.在某些行业中,全球公司因此可能比当地公司拥有明显的成本优
势,并最终导致当地公司难以生存.飞机制造业就是如此.
.其他管理技能领先战略.全球公司还可以通过发展某种营销,财务,计划或组织方面与众不
同的管理技能来获得市场竞争优势.例如宝洁公司在广告设计制作方面就是一个成功的典型.当然,
这些管理技能在全球各子公司内部的移植同样显得十分重要.
(二)外部全球竞争新战略
除了几种典型的依赖于某种与众不同的内部核心能力的全球竞争战略之外,全球公司还越来越
多的采用一些外部手段来获取竞争对手的资源或者甩掉自身效率不高的部分,以此达到增强自身竞
争力,提高公司业绩的目的.
A.同行业并购与专业化战略.企业的兼并收购是加速资本集中,迅速扩一人规模的一种重要途径.
而企业经营业务的专业化是伴随着企业兼并,重组发生的,专业化是指通过对企业原有业务单位的
拆离,重组,卖掉不相关的,效率不高的部分,使企业经营集中于主业.80年代美国发生的第二次
兼并浪潮连同最近儿年发生的第四次兼并浪潮,都有一个显著的特点,就是企业重组之后呈现出专
业化趋势.之所以如此是因为在60年代发生的兼并浪潮中,企业曾热衷于把一些不相关的业务包
含在同一家公司中,即多角化经营,希望以此降低风险.但这样做并不成功,许多多角化经营企业
的市场价值远远小于每一部分拆开出售的价值之和,经营效率也低于专业化公司.虽然近十年也有
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跨行业兼并的例子,但大多失败了,如日本索尼公司收购美国哥伦比亚影业公司,松下兼并好莱坞
MCA公司等等.对于全球营销公司来说,同行业并购及专业化战略具有特殊的意义.在某些全球
行业中,两三家全球公司在全球市场中占据了主导地位,它们虽然在市场份额上可能略有差距,但
彼此间谁也没有绝对优势击败对手.此时,就可以通过兼并收购一个相对弱小的全球或当地竞争者
来迅速增强自身实力,改善与其主要全球竞争者的相对竟争地位.
B.跨国联盟战略.战略联盟是指企业之间超出一般业务往来,而又达不到合并程度的,在一定
时期和一定范围内的合作方式.战略联盟的具体形式包括许多种,如联合研究开发,互相技术特许,
共用销售渠道,组建合资企业等.企业跨国联盟战略是企业全球化的一场巨大而又深刻的变革,是
一种更高级更复杂的,既竟争义合作的新的国际分下方式,是一条既有内涵式发展又注重外延式发
展的道路.战略联盟并不意味着国际竞争的削弱,恰恰相反,是一种更深层次,更大范围,更高强
度的竞争.战略联盟是最近十几年才迅猛发展起来的,越来越多的全球企业以不同的方式与其直接
或间接竞争者结成战略联盟,日的是从中受益并对抗其他竞争者.1983年,美国通用汽车公司与日
本丰田汽车公司在美国加利福尼亚建立了一家合资企业生产汽车.世界汽车工业两大巨头的携手合
作,标志着战略联盟时代的到来.
2)战略联盟的内涵分析.
(1)战略联盟的内涵.
企业战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门),为
达到共同拥有市场,共同使用资源等战略目标,通过各种契约而结成的优势互补,风险共担,要素
双向或多向流动的松散型网络组织.战略联盟多为自发的,非强制的,联盟各方仍旧保持着原有企
业的经营独立性.
在传统的竞争中,企业强调以对抗为中心,过分关注竟争对手的举动,时时处处考虑与之抗争
的对策,这样就可能使企业忽略自身战略目标的制定与创造力的发挥,结果在长期发展上反而在竞
争对手面前处于被动反应的地位.而且.随着企业活动的不断扩大,意想不到的潜在与现实竞争对
手将会不断出现,要想完全战胜或消灭所有的竞争对手,这是不可能的.此外,过分敌视竞争对手
的存在,往往会使企业忽略竞争对手有时也会像盟友一样提供有利的战略机会.正是这些缺陷,使
企业逐渐看到了战略联盟竞争观念的优势.这种竞争观念是一种超越胜负角逐意义上的一种崭新竞
争观念,它强调企业竞争要把重点放在自身优势上,而不是击败竞争对手.在这里,竞争优势是指
存在于企业内部的勃勃生机与生存发展能力.它突出表现在企业的把握市场新机遇与满足用户新需
要的潜力上.所以,战略联盟竞争观念能够超越传统竞争的胜负对抗J巴想,看到竞争企业之间不仅
存在着一方受益必以他方受损为代价的互为消长的正负和输赢关系,而且还大量存在着共同受益的
互为共生的正正和赢赢关系.有了这种新的竞争观念的指导,加上市场竞争的加剧,世界经济一体
化,企业经营的全球化,全球市场的形成以及世界贸易的自由化趋势,使得竞争已经从国内延伸到
国际,巨大的竟争压力和争夺全球市场的强烈动机迫使企业采取联盟竞争战略,通过横向联合与纵
向兼井,创造竞争优势,以保持其市场地位与市场份额.战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业
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自身的竞争能力.联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务,最大限度地尽快将
联盟的成果转化为我方的竞争优势.联盟往往需要双方进行双向信息流动,每个参加联盟的企业都
应该贡献出必耍的信息供刘方分享,从而提高联盟的成功率.同时企业要合理控制信息流动,保护
白身的竞争优势,防止对方得到我方应予以保护的关键信息,作出有损我方的行为,因为联盟伙伴
极有可能成为将来的土要竞争对手.
3)销售代理制的内涵分析.
战略联盟即能够创造竞争优势的伙伴关系,越来越成为商业竞争中的常规武器.它采取的形式
多种多样,有联合性的产品开发,即两家或多家公司共同分担研发和营销新产品的费用;也有纵向
联盟,即一家公司向另一家公司提供产品或部件,再由后者分销或以它的品牌出售.特别典型的就
是销售代理制.实际上代理制是战略营销联盟的一种方式.
(一)销售代理制的定义与分类
销售代理是委托人授予独立的代理商"销售代理权",代理商在销售代理权限内连续地代表委托
人搜集订单,销售商品及办理其他与销售有关的事务(如:广告,售后服务,仓储等),代理商在销售
完成后领取一定的佣金.销售代理的分类如下:
t,直接销售代理与间接销售代理
所谓直接销售是指销售代理商以委托人的名义替委托人进行销售事务,其法律后果直接地由委
托人承担.而间接销售代理是指销售代理人以自己的名义代替委托人进行销售事务,其法律后果间
接地由委托人承担.
2.独家销售代理与多家销售代理
独家销售代理是指厂商授予代理商在某一市场(可能以地域,产品,消费者群等区分)独家权利,
厂商的某种特定的商品全部由该代理商代理销售.以地域划分的独家代理是指该代理商在某地区有
独家代理权,这一地区的销售事务由其负责.有时,由于代理商的销售能力十分强,厂一商便不再划
分代理区域,而是将海外的全部销售由某代理商独家代理,这种情况也是有的.按产品划分,设立
独家代理商是指某代理商拥有厂商的某种或某儿种产品的独家代理权的情况.
多家代理是指厂商不售予代理商在某一地区,产品上的独家代理权,代理商之间井无代理区域
划分,都为厂家搜集订单,无所谓"越区代理",厂家也可在各地直销,批发产品.采取多家代理的
厂家较多,多家代理中,代理商处于不利的地位,因此,只有厂家知名度高,产品畅销时,代理商
才肯采用此代理方式.如日本的许多电子厂家采用多家代理方式,如Casio(卡西欧)电子计算机,
Panasonic(松下)寻呼机的生产厂家之所以能采用多家代理方式,土要是由于该厂家的产品技术先进
产品比较畅销.
3,缔约代理与媒介代理
所谓缔约代理是指代理商有代表委托方(卖方)订立销售合同的权力.按照日本学术界的看法,缔
约代理中的代理与委托方是委托一代理关系.在实务上,缔约代理商代理委托方订立销售合同时,
应在合同上载明"卖方XX,代理商XX"的字样,英文合同上则以"XX俄理商名称)on behalfof
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x狱委托方名称)或as agent ofx X曦托方名称)"的方式表示出来.
媒介代理是指代理商只有媒介交换,促进交易的权力,而没有代表委托方签订合同的权利.所
以,媒介代理商不享有真正意义下的代理商权限.在合同上,一般不显示媒介代理商的身份.媒介
代理商与经纪商在本质上并无区别,只是媒介代理商是为特定厂家媒介交易,且与委托方关系持久,
而经纪人则广为一般人媒介交易,且没有持续关系.
4,总代理与分代理
现实生活中,总代理与独家代理的概念常混为一谈,这里有必要澄清.所谓总代理是指该代理
商统一代理某厂家某产品在某地区的销售事务,同时它有权指定分代理商,有权代表厂商处理其它
事务.因此总代理商必须是独家代理商,但是独家代理商不一定是总代理商,独家代理商不一定有
指定分代理商的权力.因此总代理制度下,代理层次更为复杂,因而,常常称总代理商为一级代理
商,分代理商则为二级或三级代理商.分代理商也有由原厂家直接指定的,但是大多数分代理商由
总代理商选择,再上报厂家批准,分代理商受总代理的指挥.采用总代理方式的厂商不少,可以说,
运用代理商的厂家大多采取总代理方式.采用总代理制的优点是可以利用代理商拓展市场,缺点是
代理层次增多,易造成管理不善.
5,佣金代理与买断代理
这是按代理商是否承担货物买卖风险,以及其与原厂的业务关系来划分代理形式.佣金代理方
式是指代理商的收入主要是佣金收入,代理商的价格决策权受到一定限制.佣金代理方式又分为两
种,一种是代理关系的佣金代理商,一种是买卖关系的佣金代理商.
代理关系的佣金代理方式是法律意义上纯粹的代理关系.销售代理商仅为国外厂商在当地推销
其产品,并在厂商授权以厂商的名义与当地顾客签订买卖合约.产品的价格完全由厂家指定,代理
商销售产品后,向厂家索取佣金作为报酬.在交易过程中,代理商不以自己的名义进货,即不从厂
商购产品,只是起媒介交易作用.
买卖关系的佣金代理方式是指:代理商根据厂商制订的价格范围(有一个上卜浮动率),加上白己
的佣金费作为产品售价,向顾客推销产品,与客户订好买卖合同后,该代理商向厂商订货,并以自
己的名义进口代理产品.待收到客户贷款后,代理商从货款中扣除佣金汇给厂家.
由于买卖关系的佣金代理商是以自己的名义进口货物,因此,他与厂家的关系实际上己是买卖
关系,而非代理关系,当代理商将货物交给客户而又收不到货款时,他要负担"坏帐"损失.正囚
为在这种情况卜,代理商风险比较大,因此厂家给予代理商价格浮动的范围,代理商在此价格范
围内有最终价格决定权.
买断代理商与厂家是一种完全的"买断"关系.他们先自己掏钱向厂家进货再销售,而买卖关
系的佣金代理商则是先从厂家进货,若收不到货款时,再承担"坏帐"损失.因此,买断代理商风
险更大,他们对产品的销售价格拥有完全决定权,其收入来自买卖的差价,而不是佣金.
(二)销售代理制的特点
尽管销售代理制按不同角度可进行不同的分类,但各类销售代理都有如下共同的特点:
1.销售代理商是独立的法人组织,并与委托方有长期稳定的关系.销售代理商的独立性是指销
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售代理商不等同于厂家的直营销售机构,也不是厂家的子公司或控股公司,他有独立的利益,独立
核算.代理商与委托方的关系是长期稳定的,一般在一年以上,有的长达数十年,这是销售代理与
代销的区别之一,也是代理制优于我国目前通行的买断制(即商业企业单纯的买进卖出)的地方之一.
2.代理商只拥有销售代理权,而不拥有对代理商品的所有权.这是销售代理制与买断制的主要
区别.在买断制r,商业企业从生产企业购入商品后再销售,因而拥有商品拥有权,并承受全部买
卖风险.而销售代理制下,代理商只代理委托方进行销售产品,并不拥有产品所有权.
3.销售代理商按委托方的意志,在代理权限内行事.委托方的意志一般体现在其赋予代理商的
代理权限上.代理权限中规定了代理产品的种类,数量,代理区域的大小,是否有独家销售代理权,
产品售价的高低及浮动幅度等;委托方的意志同时体现在代理合同中规定的代理商的义务上,如:
独家销售代理时,代理商要达到最低代理额,再如:代理商负有厂告,售后服务,仓贮,商情报告,
保护委托方的智力财产等义务.代理商只有在代理权限内按委托方的意志行事,完成其负有的义务,
代理行为才是有效代理,否则是无效代理.
4销售代理商行为的法律效果应由委托方承担.由于代理商行为体现的是委托方的意志,销售
代理产生的权益与义务都通过代理合同转移给委托方.代理商不能占有代理行为产生的权益,从而
不能占有销售后的贷款:同时也不承担代理行为产生的义务,从而客户若不能及时收到货品或发生
货损与产品质量问题,客户只能要求委托方厂商赔偿损失.
5.销售代理商的收入是佣金而不是购销差价.这是由销售代理商本身不占有商品所有权的特点
决定的.代理商只是一种中间商,其主要功能是提供销售机会,因而只能等商品售出,贷款汇回委
托方后,才能从委托方厂商那儿取得佣金收入,且佣金收入随代理额的浮动而浮动.
就独家销售代理而言,其除了有上述一般代理的特征外,还有如卜独自的特点:(])独家销售代
理商拥有某一区域内的独家销售代理权.(2)独家销售代理商不得同时代理与委托方厂家产品相竞争
的产品.(3)独家代理商应当在一定时期内达到最低销售代理额,否则视为严重违约,委托方有权取
消独家代理权.
(三)销售代理与其他类似概念的区别.
1,销售代理与经销的区别.
从法律上来讲,销售代理人与委托人之间的关系属于委托代理的关系.销售代理人在代理权限
内替委托人销售商品,其所有权不属于代理商,因此销售收入归委托人所有.而代理商只领取佣金.
而经销商与厂家之间的关系从法律上来看是买断关系,经销商的收入不是佣金,而是商品销博价格
减去购入价格后的销售收入.因此,销售代理与经销从理论上来讲有如下三点区别:①经销的双方
是买卖关系,销售代理的双方是一种委托一代理关系;②经销商以自己的名义从事销售,而销售代
理商以委托人的名义从事销售,签订销售合同:③经销商的收入是买卖差价收入,而代理商的收入
是佣金收入.
2,销售代理与经纪的区别.
经纪关系是指:中间商提供订约机会,并协助合同的签订,双方成交后.交易双方付给中间商
佣金为报酬,经纪与代理有如卜儿点区别;①服务对象不同.经纪人的服务对象极为/,泛,而销售
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代理商只为一个或儿个委托方进行与销售有关的服务.②行为的名义不同,经纪人虽为委托人进行
买卖交易活动,但都以自己的名义进行,其法律效果归于经纪人身上.③享有的权利不同.由于经
纪人只是以自己的名义替交易双方媒介,他不具体代表任何一方,即经纪人一般没有代为订约的权
力.销售代理人是以被代理人的名义行事,一般是缔约代理商,拥有代替被代理人订合同的权力.
④服务的范围不同.销售代理商服务的范围仅限于销售代理及与销售代理有关的一些服务,如货运,
仓储,报关等.而经纪人服务范围则比较广泛.⑤与委托人的关系的持续性不同,它有固定的经营
场所,有独立的关系.它与被代理方的关系是长久的,持续性.经纪人则于特定市场,为一般商号
临时为一定商号作媒介,经纪人与委托方的关系较为短暂.
3,销售代理与代销的区别.
代销,是指厂商委托中间商,以中间商的名义销售货物,盈亏由厂家自行负责,中间商只取佣
金报酬,若销售不出产品,仍可将产品退还给委托人.代销商与销售代理商一样,也不拥有对产品
的所有权,只有代表委托人销售商品的权力,因此也只能领取佣金.代理与代销的区别较为明显:
①从理论上讲,销售代理是直接代理,而代销是间接代理.②从实务上讲,代销商是以自己的名义
代销产品;销售代理中,代理商以委托方的名义售卖产品.③销售代理关系一般较为持久,大多有
明确细致的代理合同,代销关系较为短暂,代销合同甚为粗略.④销售代理商一般是批发商,而代
销商一般是零售商.
4,销售代理与销售代表的区别.
销售代表一般由厂家直接指定,其功能与销售代理商有些类似,但是销售代表只是协助厂家进
行销售事务,无期限的约定,厂家可随时解除与销售代表的合作关系,因此厂家与销售代表的关系
井不紧密,销售代表通常不为厂商收帐,不承担储运功能.正因为销售代表与委托厂家关系松散,
特别是由于销售代表承担的功能有限,或是由于其同时代表许多厂家,甚至是竞争性厂家,因此一
般的厂家都不愿给销售代表以代理权.
2. 2企业战略规划及战略营销相关理论
2. 2. 1企业战略规划概述
市场导向的战略计划是在组织目标,能力,资源及其所处的各种不断变化的市场机会之间建立
和保持一种可行的适应性的过程.战略计划的日标就是塑造和不断调整公司业务与产品,以期获得
目标利润和发展.
企业战略规划包含二个关键内容:首先,它要求把公司业务的管理作为一项投资组合来管理.
每项业务都有不同的利润潜力.公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去;其次,它要精
确测定每项业务的市场增长率和公司的定位与适合性,而且不能仅凭目前的销售业绩和利润来评估,
要根据企业资源的潜力和外部环境变化来动态分析.最后,确定一个战略,公司对每项业务必须建
立或开发一个博弈计划,以实现它的长期目标.每个公司都必须根据白己在行业中的地位以及它的
目标,机会,技能和资源确定一个最有意义的战略.战略规划制定的目的,是找到企业能最好地发
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