您的难题
您的难题 我的课题 TEL:0731-6632137 陈敦旭
市场营销学
主讲人:陈敦旭
E-mail:hnnd_cdx@163.com
Chapter 2
第二章
建立顾客满意,价值和关系
Case
以麦当劳例,人们不会仅仅因为喜欢汉堡包而涌向全世界11,000个麦当劳快餐店.其他一些餐馆制作的汉堡包味道也许更好.人们是冲着某个系统而来,并不仅仅是汉堡包.这是一个有效运转的系统,该系统向全世界传送一个高标准,即麦当劳公司所谓的QSCV――质量(Quality),服务(Service),清洁(Cleanliness)和价值(Value).麦当劳公司的有效就在于它和它的供应商,特许经营店业主,雇员以及其他有关人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值.
本章要求
顾客价值和顾客满意是什么
领先的企业怎样创造和让度顾客价值和顾客满意
什么产生高绩效的业务
公司如何吸引顾客和维持顾客
公司如何改进顾客盈利性
第二章 目录
第一节 确定顾客价值和满意
第二节 高绩效业务的特征
第三节 让渡顾客价值和满意
第四节 吸引与保持顾客
第五节 顾客盈利性:最终测试
第一节 确定顾客价值和满意
(Defining Customer Value and Satisfaction)
在商品及其丰富的今天,顾客在不同供应商的商品之间如何进行判断选择呢
顾客行为假设:顾客是在寻找成本,有限信息,灵活性和收入限制的条件下追求价值最大化的人.
选择标准:顾客认为能让度最大价值的产品.
作用:提供物能否满足顾客的价值期望直接影响顾客满意和重复购买的可能性.
一,顾客价值(Customer Value)
二,顾客满意 (Customer Satisfaction)
第二章目录
一,顾客价值(Customer Value)
总顾客价值(total customer value)就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益.
总顾客成本(total customer cost)是顾客在评估,获得和使用该产品或服务时预计发生的费用.
顾客价值即顾客让渡价值(Customer delivered value)是指总顾客价值与总顾客成本之差.
产品价值
服务价值
人员价值
形象价值
总顾客价值
金钱成本
时间成本
体力成本
精神成本
总顾客成本
顾客让
渡价值
顾客让渡价值的决定因素
-
决定顾客
购买的可能性
实质上是顾客
认定的价值
顾客让渡价值计算
顾客认定价值 12,000RMB
生产成本 8,000RMB
产品附加值 4,000 RMB
产品定价 11,000RMB
企业利润 3,000RMB
如果顾客总成本为 10,000RMB
则顾客让渡价值 2,000RMB 或价值价格比为:1.2
顾客愿意支付
的最高价格
企业的价格
底线
case1
背投TV
让渡价值最大化分析框架的管理学含义
1,营销者必须从总的顾客价值,总的顾客成本和顾客让度价值的角度把自己的产品与竞争者产品进行比较,从而清楚自己的产品在顾客心目中的相对位置.
2,让度价值最大化模型给营销者指出了增加本企业产品的顾客让度价值的两个途径.尽力增加总的顾客价值或减少总的顾客成本.前者要求加强或增加供应物的产品,服务,人员和/或形象利益;后者要求减少购买者的成本.
头脑风暴
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二,顾客满意 (Customer Satisfaction)
顾客满意是指一个人购买和使用产品之后通过对该产品的感知的效果(perceived performance )与他的期望值(expectation)相比较后,所形成的愉悦或失望的感觉状态.
满意与不满意顾客的消费行为
顾客满意度追踪调查和衡量4种方法
在顾客满意调查中存在的陷井
资料
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产品感知效果
(product`s perceived performance)
产品感知效果是顾客在购买和使用产品之后依据自己的体验(resulting experience)所形成的对产品让度价值的认知.
顾客对产品的感知效果由顾客感知的让度价值来度量.
顾客感知的让度价值
=顾客感知的总价值-顾客感知的总成本
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顾客期望
(Customer Expectation)
顾客对产品期望的形成:过去的购买经验,朋友和伙伴的各种建议,销售者和竞争者提供的信息和许诺等.
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满意与不满意顾客的消费行为
不满意顾客往往是减少购买或转向其它供应商.
一般满意的顾客一旦发现有更好的产品,依然会很容易地更换供应商.
十分满意的顾客一般不打算更换供应商.因为高度满意和愉快创造了一种对品牌的情感上的共鸣,而不仅仅是一种理性偏好,正是这种共鸣创造了顾客的高度忠诚(loyalty).
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Case
施乐公司发现非常满意的顾客愿意与企业维持长期的关系而且比一般满意者愿意购买更多的施乐产品;统计表明非常满意顾客对施乐盈利的贡献是一般满意顾客的10倍.
施乐公司开展保证" 全面满意"活动:它保证在顾客购买后3年内,如有任何不满意,公司将为其更换相同或类似产品,一切费用由公司承担.
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投诉和建议制度
(Complaint and suggestion systems)
一个以顾客为中心的组织应为其顾客投诉和提建议提供方便.许多饭店和旅馆都备有不同表格,请客人诉说他们的喜忧.医院可以在走廊上设建议箱,向病人提供评议卡,出钱雇一位病人去收集病员的意见.有些顾客导向的公司,诸如宝洁公司,通用电器公司,惠尔浦公司等,都开设了800免费电话的"顾客热线"为顾客提要求,谈建议,发牢骚敞开了大门.这些信息流为公司带来了大量好的创意,使它们能更快地采取行动,解决问题.
顾客满意度追踪调查和衡量4种方法
(Tools for Tracking and Measuring Customer Satisfaction)
(To Be Continued)
佯装购物者
(Ghost Shopping)
收集顾客满意情况的另一个有效途径是花钱雇一些人,装扮成顾客,报告他们在购买公司及其竞争产品的过程中所发现的优点和缺点.这些佯装购物者甚至可以故意提出一些问题,以测试公司的销售人员能否适当处理.所以,一个佯装购物者可以对餐馆的食品表示不满意,以试验餐馆如何处理这些抱怨.公司不仅应该雇用佯装购物者,经理们还应经常走出他们的办公室,进入他们不熟悉的公司以及竞争者的实际销售环境,以亲身体验作为""顾客"所受到的待遇.经理们也可以采用另一种方法来做这件事,他们可以打电话给自己的公司,提出各种不同的问题和抱怨,看他们的雇员如何处理这样的电话.
(To Be Continued)
顾客满意调查
(Customer satisfaction
surveys)
仅仅靠一个投诉和建议制度,公司无法全面了解顾客的满意和不满意.一些研究表明,顾客在每4次购买中会有1次不满意,而只有5%以下的不满意的顾客会向企业抱怨.顾客可能觉得他们的抱怨无关紧要,或者觉得这样做有点傻,或者认为说了也没有人理解.大多数顾客会少买或转向其他供应商,而不是抱怨.结果,公司就失去了顾客.所以,公司不能以抱怨水平来衡量顾客满意度.敏感的公司通过定期调查,直接测定顾客状况.它们在现有的顾客中随机抽取样本,向其发送问卷或打电话询问,以了解顾客对公司各方面的印象.它们还可以向买主征求其对竞争对手的看法.
在收集有关顾客满意的信息时,询问一些其他问题以了解顾客再购买的意图,将是十分有用的.一般而言,顾客越是满意,再购买的可能性越高.衡量顾客是否愿意向其他人推荐本公司及其产品也是很有用的.好的口头评价意味着公司创造了高的顾客满意.
(To Be Continued)
分析流失的顾客
(Lost customer
analysis)
对于那些已停止购买或已转向另一个供应商的顾客,公司应该与他们接触一下,以了解发生这种情况的原因.当国际商用机器公司流失一个顾客时,他们会尽一切努力去了解他们在什么地方做错了――是价格定得太高,服务不周到,还是产品不可靠,等等.公司不仅要和那些流失的顾客谈话,而且还必须控制顾客流失率,如果流失率不断增加,无疑表明该公司在使其顾客满意方面不如人意.
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在顾客满意调查中存在的陷井
营销者在调查之前讨好将被调查的顾客.
营销者在调查中有意排除不满意者.
顾客有意在调查中表达不满意以便获得企业方面的让步.
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第二节 高绩效业务的特征
阿瑟・李特尔咨询公司(1992〕提出了一个高绩效业务特征的模型.认为利益相关者,过程,资源和组织是业务成功的关键因素.
利益
相关者
过程
资源
组织
制定让关键的利益攸关者满意的战略
通过改进关键
业务过程
和使资源和
组织相匹配
高绩效业务模型
第二章目录
一,利益相关者(stakeholders)
企业
股东
顾客
雇员
供应商
分销商
满足每个成员的
最低期望值,目标是
超过这个期望值.
同时,让每个成员
感觉公平对待
确定利益
相关者及其需要
高水平的
雇员满意
高的工作
业绩和效率
高质量的
产品和服务
创造高水平
的顾客满意
顾客忠诚和
重复购买
导致高成长
和高盈利
高水平的
股东满意
导致更多
的投资
企业
企业与利益
相关者间的
动态循环关系
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二,过程(processes)
企业只有通过管理和连接工作过程(work processes)才能圆满地完成它的目标(goals).
让它的利益相关者满意
传统的
职能型
组织
以过程
为中心
的组织
以部门利益
最大化,而不是
企业整体利益
作业效率慢
计划易变
协调性差
着重管理
核心业务过程
重组业务流程
构筑跨部门团队
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三,资源(resources)
企业
资源:
人力,材料,设备,
信息,能源,资金等
所有
租赁
出租
业务过程或
流程
执行
外包还是自制
核心竞争力
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你会自己制作写信用的信封吗
(1)购买原材料;(2)裁纸;(3)将纸折好;(4)涂上胶水;(5)将边折回,晾干;(6)画上的图案.
(1)购买纸张需要0.1元;(2) 胶水成本是0.01元,(3)人工成本(1-10元或者更高).
那么对于不同的人,自行手工制作一个信封的代价是不同的,这个代价最低是1.11元,高了可能是10.11元,甚至更高.
不幸的是我们的企业经常自己制作信封!
1,企业办社会
2,自己生产劳保用品
3,自己生产包装物品
4,自己拥有运输力量
5,自己进行人员的招聘,工资的发放
………………
放弃"肥水不流外人田"的陈旧观念,
迎接外包的新时代!
邓白氏公司(Dun & Bradstreet)的一份调查显示,诸如提供支付,商品存储及运送,数据中心管理和提供额外制造能力等企业常规经营活动服务的第三方服务提供商,2000年全球业务量超过1万亿美元.而且,从1997至2000年,这些服务的市场规模扩大了一倍.
向外包的先行者们学习!
耐克:这家规模庞大的跨国公司没有自己的生产企业,他们所做的就是研发和营销;
光明乳业:这个国内乳制品行业的大哥大,2001年开始卖掉自己属下的一些牧场,交给别人去经营;
福特汽车:这个在30年代连林场都经营,以提供生产汽车所需木材的老牌企业,目前只有30%的零部件是自己属下企业生产的.
美国工业500强:没有一家在经营自己的IT业务.
传统模式
拥有和管理
几乎所有
需要的资源
最新模式
拥有管理核心
资源和能力
对其他非关键
资源进行外包
爱立信的手机业务:
重点:设计研发,品牌建设
外包:制造和分销
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"即使可口可乐公司在全球的工厂一夜之间化为灰烬,但凭借可口可乐这块牌子,就能在短期内很快地恢复原样."
可口可乐前总裁 伍德拉夫
你可以接受我的工厂,烧掉我的厂房,然而只要留下我的人,我就可以重建IBM .
IBM前总裁 沃森
两把火
举例
艾柯卡的惊人之举
美国《商业周刊》今年第8期公布了2004年全球最具价值的100个品牌,其中美国品牌占多数,中国品牌无缘上榜.
其中,可口可乐以673.94亿美元的品牌价值占居榜首,微软以613.72亿美元紧随其后,IBM以537.91亿美元名列第三.
可口可乐已经连续六年位居第一.
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著名公司的核心能力举例
丰 田:
本 田:
日 产:
低成本,高质量的制造技术
很短的"设计――市场"周期
夏 普:平板显示技术
英特尔:快速开发新一代更强大的半导体芯片
摩托罗拉:无缺陷制造(六西格玛质量体系)
定义
西格玛是希腊字母σ,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差.
1西格玛=690000次失误/百万次操作
2西格玛=308000次失误/百万次操作
3西格玛=66800次失误/百万次操作
4西格玛=6210次失误/百万次操作
5西格玛=230次失误/百万次操作
6西格玛=3.4次失误/百万次操作
传统的质量控制都是以百分比作为标准,其实误差惊人.例如不少美国企业的质量标准都在99%.但如果把这一标准换算成西格玛,其糟糕程度立即凸现:全美国每小时有2万封信件丢失;航空线上每天有两班飞机降落出错;每星期发生5000次医疗事故.99%的合格率值相当于3.8个西格玛.据研究,在合格率只有3到4个西格玛的情况下,会有15%的销售收入因质量问题而流失.
如果提升到6个西格玛,每小时信件丢失可降低到7封,已接近零差错.美国通用电气公司在贯彻6个西格玛过程中,每年就创造近100亿美元的收入._
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什么是核心竞争力
企业相对于其竞争对手做得更好的东西.例如生产高质量产品的能力,新产品的快速开发,提供良好的售后服务的能力,选择良好的零售地点的能力等等.
能带来竞争优势地位
有较为广泛的应用宽度(延展性)
能带给顾客高的附加价值
具有独特性(专有性,不易模仿)
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能带来竞争优势地位
企业的核心能力能带来竞争优势地位是其区别于其它基本能力的必要条件.
反过来说,如果核心能力不能带来竞争优势地位则就不能称之为核心能力.
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有较为广泛的应用宽度(延展性)
企业核心能力必须具有应用上的广度,即在多个领域为企业带来竞争优势.
核心能力
光学镜片
成像技术
微处理控制
技术
终端产品
复印机
激光打印机
照相机
扫描仪
传真机等
20多个领域
佳能公司
核心能力
LCD
(液晶技术)
终端产品
笔记本电脑
台式电脑
摄像机
液晶电视机
液晶背投式
电视机
夏普公司
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能带给顾客高的附加价值
核心能力能真正满足顾客的核心需求,带给顾客高的附加价值.
区别核心能力与非核心能力的标准之一是它是否带给顾客所需要的核心利益
发动机
传动系统
节省汽油
启动方便
加速迅速
噪音低
振动小
提供的利益
核心能力
顾客核心价值
本田公司
顾客认知
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具有独特性(专有性,不易模仿)
核心能力必须具有独特性和专有性,这样才能不易被竞争对手占有,转移或模仿.从而企业才可以维持由核心能力所带来的竞争优势.
如本田的传动系统在过去的20年时间维持了专有性.竞争对手不易模仿.
所以建立和维持独特的核心能力是企业获得长期竞争优势的源泉.
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四,组织和组织文化
企业
组织
组织结构
组织政策
组织文化
依环境的变化能
改变(虽然较为困难〕
非常困难
所以改变企业文化
常常是成功执行
新战略的关键
大学合并
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第三节 让渡顾客价值和满意
(Delivering Customer Value and Satisfaction)
价值链工具
价值让度网络
如何产生价值
如何让度价值
第二章目录
支持活动
(support activities)
公司的基础设施
人力资源管理
研发活动
采购
运入 生产 运出 营销与 服务
物流 操作 物流 销售
利 润
利 润
基础活动(primary activities)
一,价值链
价值链为企业评价每个价值创造活动的成本和绩效以及寻找改进价值创造活动的方法提供了一个分析工具.
用定点超越法(benchmarks)比较竞争者在每个价值创造活动中的成本和绩效,发现比竞争者做得更好的改进方式,实现竞争优势.
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迈克尔・波特:《竞争优势》
二,价值让渡网络(Value-Delivery Network)
为了成功,公司还需要超越其自身价值链,进入其供应商,分销商和最终顾客的价值链中寻求竞争优势.今天,越来越多的公司和特定的供应商及分销商合伙,以创造卓越的价值让渡网络.(供应链,合作伙伴,外部资源委托〕
也称为供应链
消
费
者
在消费者需求信息基础上制定调达,生产,物流,营销计划
实体移动和价值形成系统的构筑,促销流程
供应商的
供应商
供应商
制造商
批发商
零售商
现代供应链系统示意图
信息支持系统
组织间协调
供应商
生产商
零售商
供应商
生产商
批发商
零售商
批发商
消费者
现代竞争的趋势:从企业间竞争走向联盟间的竞争
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第四节 吸引与保持顾客
(Attracting and Retaining Customers)
企业除了改进与它供应链的伙伴的关系之外,还试图与最终顾客建立紧密的纽带和忠诚关系.
过去:
消费者的商品
选择范围不大.
供应商们在服务
方面的效率都不高.
市场发展太快,企业
不太关心顾客满意.
现在:
顾客更机敏
对价格更敏感
更为挑剔
有更多的选择
更难于使顾客满意
一,吸引顾客(attracting customer)
二,计算流失顾客的成本:为什么顾客维持及其重要
三,顾客维持的需要 (The need for customer retention)
四,关系营销(Relationship Marketing)
五,增加财务利益(adding financial benefits)
六,增加社会利益(adding social benefits)
七,增加结构性联系(adding structural ties)
第二章目录
Berry and Parasuraman(1991))提出了3种建立顾客价值强化顾客关系的方法:
一, 吸引顾客
(Attracting Customer)
寻求成长的企业花相当多的时间和资源来寻找新顾客.获得新顾客需要三个方面的技能:
发现潜在顾客(lead generation)
甄别潜在顾客(lead qualification)
转化潜在顾客(account conversion)
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二,计算流失顾客的成本
为什么维持顾客及其重要
某大运输公司是这样来估算其顾客流失成本的:
该公司有64000个客户.
今年,由于服务质量差,该公司丧失了5%的客户,也就是3200个客户(0.05×64000).
平均每流失一个客户,营业收入就损失40,000美元.所以,公司一共损失128,000,000美元营业收入(3200×40,000).
该公司的盈利率为10%.该公司这一年损失了12,800,000美元利润(0.10×128,000,000).随着时间的推移,公司的损失将更大.
蜂窝电话的经营者每年为失去25%的顾客而需支付的成本为20亿美元-40亿美元
降低顾客流失率的4个步骤
确定和衡量它的顾客保持率.例如,杂志:续订率;
找出导致顾客流失的原因,并找出那些可以改进的地方.
估算一下当它失去这些不该失去的顾客时所导致的利润损失.当一个顾客流失时,损失的利润就相当于这个顾客的生涯价值,也就是说,相当于这位顾客在正常年限内持续购买所产生的利润.
计算降低流失率所需要的费用.只要这些费用低于所损失的利润,公司就应该花这笔钱.
当顾客流失时应该自问的几个问题
今年顾客流失的变动率是多少
在各业务单位,地区,销售代表或分销商上的顾客保持率变化如何
顾客保持率与价格变化之间的关系
在流失的顾客上发生了什么和他们去向何方
你所在行业的顾客保持率标准是多少
在同行中哪一家公司顾客维持时间最长
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标杆学习
三,顾客维持的需要
吸引一个新顾客所耗费的成本大概相当于维持一个现有顾客成本的5倍.因为它需要耗费更多的精力和费用去劝导那些满意的顾客从他们目前的供应商那儿转换到本公司.
平均每年企业流失10%的顾客.
一个企业如果将其顾客流失率降低5%,依据不同的行业,利润就能增加25%至85% .
在顾客维持期间内随着时间的增长,顾客对企业的利润贡献也增大.
Reichheld(1996)
传统营销理论和实践
强调吸引顾客多于维持顾客
强调增加销售多于建立关系
强调售前售中多于售后
营销理论
和实践应该
特别关注
顾客满意
顾客忠诚
顾客维持
Reichheld(1996)所列
统计数据表明
顾客翻腾
为什么顾客满意(CS)这么重要
一个高度满意的顾客的消费行为特点:
忠诚公司更久;
购买更多的公司新产品和提高购买产品的等级;
对公司和它的产品说好话;
忽视竞争品牌和广告并对价格不敏感;
向公司提出产品/服务建议;
由于交易惯例化因而对其的服务成本低于新顾客.
处理顾客抱怨的意义:顾客满意的另一面
测试顾客满意度:高度满意,一般满意,无意见,有些不满意,极端不满意.
方便顾客投诉:(1〕95%左右的不满意顾客不会投诉,它们中的大多数是停止购买.(2〕3M公司说它的产品改进主意的2/3来自顾客的意见.
对投诉作出具体反应:如果投拆得到解决,大约54%～70%的投诉顾客还会再次同该企业做生意;如果顾客感到投诉得到很快解决,数字会上升到惊人的95%;顾客对该组织投诉得到妥善解决后,他们每人就会把处理的情况告诉5个人.
听顾客
响应顾客
保留顾客途径
(Two ways to strengthen customer retention)
设置高的转换壁垒(to erect high switching barriers)
提供高的顾客满意(to deliver high customer satisfaction)和建立顾客忠诚(to build customer loyalty)(企业努力的方向〕--关系营销的任务
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所谓转换壁垒,是指买方由原供应商处采购商品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本.
四,关系营销
猜想
顾客
不合
格者
首次购
买顾客
重复购买顾客
预期
顾客
成为停止购买或过去的顾客
客户
拥戴
型
客户
合
伙
人
发展顾客过程(吸引和维持顾客的过程〕
会员
型
客户
suspects
prospects
Disqualified prospects
First-time customers
Repeat customers
clients
members
advocates
partners
Inactive or ex-customers
Griffin(1993);Raphel(1995)
顾客关系的五种水平
(Five levels of customer-relationship)
基本型(Basic marketing):推销员只是简单地出售产品.
反应型(Reactive marketing):推销员出售产品,并鼓励顾客,如有什么问题或不满意就打电话给公司.
负责型(Accountable marketing):推销员在售后不久就打电话给顾客,以了解产品是否与顾客所期望的相吻合.推销员从顾客那儿征集各种有关改进产品的建议以及任何不足之处.这些信息有助于企业不断改进它的产品.
主动型(Proactive marketing):公司推销员经常与顾客电话联系,讨论有关改进产品用途或开发新产品的各种建议.
伙伴型(Partnership marketing):公司与顾客互动协商,以找到节省顾客花费或帮助顾客更好地行动的方式.
不同类型顾客关系的应用环境
顾客/分销商很多
顾客/分销商数量中等
顾客/分销商很少
高利润
中等利润
低利润
负责型
负责型
负责型
主动型
主动型
反应型
基本型
反应型
伙伴型
单位利润水平
顾客或分销商的数目
五,增加顾客的财务利益
公司可用两种方法来增加顾客的财务利益:
频繁营销计划(Frequency marketing programs) :
频繁营销计划(FMPs)就是设计向频繁购买和/或大量购买的顾客提供回报和奖励.频繁营销计划体现出一个事实:20%的顾客占据了80%的公司业务.如购买点数卡,数量或数额折扣
俱乐部营销计划(Club marketing programs):
俱乐部成员可以因其购买自动成为会员,也可以通过购买一定数量的商品入会,或者付一定的会费.企业对会员提供一定的优惠服务.
Case
美国航空公司是首批实行频繁营销计划的公司之一,80年代,它决定对它的顾客提供免费里程信用服务.接着,旅馆也采用了这种计划,马里奥特推出荣誉贵宾计划.常住顾客在积累了一定的分数后,就可以享用上等客房或免费房.很快地,汽车租凭公司也推出频繁营销计划.尔后,信用卡公司开始根据信用卡的使用水平推出积点制.例如,西尔斯公司为它的"发现者卡"持卡人在购买某些商品时提供折扣.
Case
资生堂是日本一家化妆品公司,该公司的资生堂俱乐部吸收了1,000多万名会员.该俱乐部给会员提供一个VISA信用卡,提供戏院,旅馆和零售店的折扣优惠,还有"老主顾"分数.俱乐部成员可以得到一本免费杂志,里面有各种有关美容方面的文章.
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六,增加顾客的社交利益
(adding social benefits)
企业的员工针对每个顾客的需求和爱好,通过定制化的服务,把与顾客的关系个性化和人性化,从而增加企业与顾客的社交纽带.
从本质上说,关系营销者力图把它们的顾客变成了客户.唐纳利,贝利和汤普森描述了两者的差别:
对于某个机构来说,顾客(customer)可以是没有名字的;而客户(client)则不能没有名字.顾客是作为某个群体的一部分为之提供服务的;而客户则是以个人为基础的.……顾客可以由企业的任何人为其服务;而客户则是指定由专人服务的.
与顾客建立良好社交关系的方法
与顾客建立较差社交关系的方法
主动打电话
作出介绍
坦陈直言
使用电话
力求理解
提出服务建议
使用"我们"等解决问题的词汇
发现问题
使用行话/短话
不回避个人问题
讨论"我们共同的未来"
常规反应
承担责任
规划未来
仅限于回电
作出辩解
敷衍几句
使用信函
等待误会澄清
等待服务请求
使用"我们负有"等法律词汇
只是被动地对问题作出反应
拿腔作调
回避个人问题
只谈过去的好时光
救急/紧急反应
回避责难
重复过去
影响买卖双方关系的社交行动
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七,增加结构性联系
(adding structural ties)
公司可以向顾客提供某种特定设备或计算机联网,以帮助客户管理他们的订单,工资,存货等等,以便增加客户的利益同时增大顾客依附于企业而存在的专有性资产.
著名的药品批发商麦肯森公司(Mckesson)在该方面就是一个很好的例子.公司在电子数据交换(EDI)方面投资了几百万美元,以帮助那些小药店管理其存货,订单处理和货架等.
另一个例子是米里步公司(Milliken)向它的忠诚顾客提供运用软件程序,营销调研,销售培训和推销指导等.
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第五节 顾客盈利性:最终测试
Kotler: 营销是一门吸引和维持有利可图顾客的艺术.(Marketing is the art of attracting and keeping profitable customers)
根据美国运通公司总裁Putten的看法:最好顾客的花费与其它顾客的花费比率如下:在零售业为16:1,在餐饮业为13:1,在航空业为12:1,在汽车业为5:1.
根据著名汽车经销商Sewell估计,一个典型的汽车消费者在汽车购买和服务方面的潜在顾客生涯价值为30万美元.
盈利顾客和亏损顾客
著名的20/80规则认为:在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润.
威廉・谢登(William Sherden)把它修改为80/20/30规则.其含义是在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润,但其中的一半的利润被在底部的30%非盈利顾客丧失掉了.
顾客是上帝吗
哪些顾客能带来大的利润
购买量大的顾客常常相求相当多的服务和很大的价格折扣,从而减少了公司的获利水平.
购买量小的顾客支付全价,服务也少,但是,交易时间和费用大.
中等规模的顾客能接受良好的服务,支付的价格接近全价,常常是最有利可图的顾客群.
为公司带来最大利润的并不是最大的顾客.
有所为有所不为
一些组织力图去做顾客所提出的任何事和每一件事.但是,在顾客经常提出许多好建议的同时,他们也会提出许多无法操作或无利可图的行动建议.盲目地采纳这些建议会严重背离市场导向原则――确定一个明确的选择原则,即应为哪些顾客服务,以及向他们提供什么样的利益和价格组合(和那些是应该拒绝的).
――兰宁和菲利普(Lanning and Phillips)
什么样的顾客有利可图
一个有利可图的顾客就是指能长期持续产生收入流的个人,家庭或公司.其收入流应超过企业吸引,销售和服务顾客所花费的成本流. 即顾客生涯价值较大的顾客.
P1
P2
P3
P4
高盈利产品
盈利产品
亏损产品
无利润产品
C1
+
+
_
+
高盈利顾客
C2
_ +
―
_
无利润顾客
C3
+
_
―
―
亏损顾客
产品
顾客
顾客/产品盈利性分析(工具〕
谢谢!
如果销售者将期望值提高得太高,顾客很可能会失望.
如果公司将期望定得太低,就无法吸引足够的购买者(尽管那些已经购买的人可能会比较满意).
高绩效公司正在日益把它们的注意力集中在管理核心业务过程上,如新产品开发,顾客吸引和维持,订货满足以及其他任务等.它们为每个过程重组工作流程和建立跨职能团队
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