辅仁大学企业管理学系第三十四届
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辅仁大学企业管理学系第三十四届 人力资源管理专
题报告
台湾企业海外派遣制度之研究
--以电子电器制造业为例
指导老师:吴秉恩 老师
组 别:第2组
组 员:陈佩君 485702043
苏秀蓉 485702079
杨佳咏 485702146
吕蓓欣 485702184
林祺欣 485702354
中华民国八十九年六月
第一篇 绪论
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第一章 研究背景与动机
第一节 研究背景
近十几年来政府将自由化,国际化视为基本经济政策
後,许多企业开始向国外投资;尤其近年来面对国内劳工,
土地成本飞涨及治安败坏等经营环境恶化的转变,对外有广
大市场机会及相对生产要素有利条件诱因下,产业外移现象
更为明显;而因为地缘相近,语言相通,两岸人民在1979年
大陆改革开放时就已有零星接触,尤其在1987年台湾开放外
汇管制并开放大陆探亲以後,台湾大陆间观光,探亲,考察
以及投资的人潮更是络绎不绝,截至1998年底为止,赴大陆
投资占对外投资总额的第一位,远远超越美国及其它地区(如
图1-1).由此可知,大陆广大的市场,廉价的劳工与低廉的
土地成本对台商深具吸引力.
高孔廉(1993)指出,台商投资大陆的动机主要著眼在
大陆地区先天具有同文同种的方便以及生产条件的便利,例
如,低廉而充沛的劳工,工厂用地租金便宜且易於取得,便
宜的研发能力和广大的内销市场,此外,中共又以奖励投资
和优惠租税的条件吸引台商.在台湾总体经济及企业投资环
境逐渐恶化下,厂商欲分散母公司的经营风险,而将淘汰或
闲置设备的生产能力移出,大陆地区的投资环境对台湾传统
劳力密集产尤具吸引力.而中共在国际上享有欧美等已开发
国家之最惠国待遇,普遍优惠关税(GSP)及配额,更使台
商视为投资的有利条件.
黄景辉(1990),张佩珍(1991),陈明璋(1991)皆认
为台湾地区因台币升值,工资高涨,工人难请,土地昂贵的
情况下,使得传统劳力密集装配加工产业生存不易,再加上
近年工会运作频繁,动辄罢工,老板难为.另一方面,环保
意识抬头,工厂必须投入大量资金解决可能制造的污染,此
举亦大大增加了生产成本.在过去几年来,台湾治安逐渐恶
化,企业界小则受恐吓要钱,大则碰到绑票勒索,使得企业
家们终日不得安宁,这些都是逼许多台商纷纷走上海外投资
路途的因素.台湾企业由台湾本土走向海外,走向国际已是
一股必然的趋势.
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图1-1 台湾企业对外投资比例图
资料来源:行政院陆委会出版,两岸经济统计月报.
而观看国外多国企业对海外事业人力运用的经验,Hugh
Scullion, 1991年研究指出,美国多国企业虽然50%的公司有
正式的政策要使用当地国经理人员,但实际上只有1/3的公司
真的如此做,亦即有2/3的公司仍用派外经理人员,而英国多
国企业55%的海外子公司经理也仍由母国公司人员担任.
在随著企业国际化脚步快速发展之同时,企业对派外人
员的需求亦与日俱增,於是派外人员管理的相关议题已成为
台湾企业人力资源管理领域中,全新且重要的课题,也因此
激发本组研究此主题之动机.
第二节 研究动机
许多学者,如Charlene Marmer Solomon(1995);Hugh
Scullion(1991);Kenton J.Klaus(1995);Richard M.Hodgetts
& Fred Luthans(1993)的看法,企业常基於因当地缺乏可用
之管理或技术人才,保守某些重要的产销机密等原因,而偏
好使用派外人员.
除此之外也有学者指出,一般而言,国际化发展初期的
多国企业,较偏向於选任本国籍人士担任国外子公司的管理
者;Robock & Simmonds(1989)也认为在国际化初期阶段,任
用母国籍员工应是最佳的方法.而由於我国企业国际化尚属
萌芽阶段,有效的管理派外人员实为当务之急.(林彩梅
1992;简明城1993)
另外,对於派外人力资源管理的相关研究,国外已有数
十年的历史,但国内则在近十年来随著企业对外投资快速成
香港3%
泰国3%
越南2%
其它地区
33%
马来西亚
4%
美国13%
大陆地区
42%
4
长,派外人员才渐成为研究课题,尤其随著国际化的脚步成
长,企业亦开始至大陆投资,但检视国内有关企业派外人员
的人力资源管理研究却不多,因此本研究将尝试以个案深入
访谈,希望藉由与企业界初步访谈过程,辅以概况调查,了
解台湾企业之一般作法,包括派外人员之选任,派外相关训
练,薪资福利制度之制定,绩效考评,员工生涯之规划,派
外期间之管理及返国适任状况等,以提供业界在实务上的参
考.
第二章 研究目的
当表现杰出而获青睐的专业经理人,在考虑到派外後所
面临具挑战却充满不确定性的环境时,其未必愿意放弃在母
公司的优势地位,投入一个无法预知的未来.因此,针对派
外人员所制定的管理制度对派外的成功,与企业国际化发展
的稳定性有一定程度的影响.
本组希望藉由与业界的直接接触,探寻到理想的管理制
度,并尝试以学者过去研究所提及的理论基础,配合个案企
业在管理派外人员方面之实际做法,归纳整理出企业国际化
程度与价值活动外移及人力资源管理活动的关系,并研拟结
论,提出命题与建议,期能提供後续相关研究的参考,并提
供业界实务上运用之参考.
本研究具体目的:
一,学理方面:综合整理国内外对派外人员管理制度之研究.
二,实务方面:
1. 了解台湾企业在派外人员之管理制度上的实际运作模
式.
2. 探讨派外制度在学理与实际运用上的差异性.
3. 比较受访企业在派外人员管理制度上的差异.
4. 研拟结论,建议以供企业界参考.
第三章 研究范围
第一节 研究范围
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在产业的选择上,本组以台湾电子及电器制造业为研究
对象,研究主题则是海外派遣制度,其主要的理由详述如下:
根据经济部投资审议委员会在1998年12月所调查的研究报
告中指出,台商在大陆投资之产业结构中,以电子及电器产
品制造业所投资的金额比重最高,达21.1％(如图1-2),此
反映出台商在大陆投资的行业大都集中在电子,电器产品
上.此外,电子及电器产品制造业在大陆投资者,其成本可
降低20％以上,故此产业外移到大陆投资对企业本身的发展
有很大的帮助,因此,本组选择以「赴大陆投资之电子及电
器产品制造业」为切入点,进行台湾企业派外管理之研究.
图1-2 台商赴大陆投资产业比例图
资料来源:行政院陆委会出版,两岸经济统计月报.
第二节 访谈对象
本报告刻意选择规模,成立时间,派外时间等条件各不
相同的企业做为研究对象,不依随机原则抽取样本,选择了
5家电子及电器产品制造企业做为访问对象,主要访问公司
中负责派外人员管理相关业务的主管或人员,以整理归纳台
湾企业派外至大陆在实务上之作法.
第二篇 文献探讨
第一章 国际化阶段与价值活动外移之关系
1990年代,张东隆与 Grub针对台湾54家资讯业者作研
究,以「直接投资决策」与「企业功能经营活动(此处指生
电子及电器制造业
20%
食品及饮料制造业
9%
基本金属制品制造业
9%
塑胶制品制造业
8%
化学品制造业
7%
非金属及矿产物制品
制造业
6%
纺织业
6%
其它制造业
14%
其它产业
21%
6
产与行销)之国际化何者为先」作为构面,导出图2-1的架
构,一般而言,企业在无充份特有优势下,虽当地提供相当
好的位置,企业仍自然趋向以低成本的出口方式辅以行销技
巧来进入海外市场,只有当企业有足够公司优势,才会在合
适地点设立生产工厂.
非直接投资之经营方式直接投资之经营方式
行销
第一阶段
间接出口
直接出口
OEM
第二阶段
国外促销据点
仓储据点
服务中心
行销分公司
企
业
功
能
生产
第三阶段
授权生产
合约承制合作生产
整厂输出
第四阶段
国外装配厂
国外生产工厂
图2-1 企业进入海外市场型态
资料来源:张东隆与Philip D. Grub,台湾资讯业厂商国际化竞
争策略之
探讨,台湾经济月刊,第27卷,民国80年11月,
p.51.
1990年代的另一篇Dolwing & Schuler的研究认为企业从
纯粹的本国企业发展到成为真正的全球化企业,通常经历数
个阶段,但不一定会循序渐进,但不同国际化阶段,企业所
需的管理不同,因此循序分析与了解国际化历程仍是必要
的,因此,他们将国际化程度划分为六阶段来研究:
1.外销企业:企业之外销业务由自设外销部门负责.
2.国外销售网或销售子公司.
3.多国(生产)的企业:企业在本国以外之其它国家或地
区投资
建厂与从事经营管理活动常超出其总投资之20%.
4.全球企业:按企业在各国投资的不同生产活动特性分
工,组合
成全球性之生产制造系统.
5.国际企业:产品制造,企业经营策略及控制方法都因应
全球性
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竞争做全球性之考量.
6.跨国企业:跨越国界的经营,据强有力之企业形象,下
辖各自
独立自主的组织承担自主发展的责任.
第二章 企业实施派外制度之因素
第一节 人事任用派遣与当地任用
策略性任用管理乃是由较广义的角度,来探讨人力资源
管理的任用管理与组织之策略管理之间的关系(Bulter,
Ferris&Napier,1991).就策略性人力资源管理的理论与实证
探讨而言,一个公司的任用管理主要是受到竞争策略,相关
机构依存关系与外在环境因素的影响.
吴秉恩(1999)指出,一般而言,跨国企业雇用该国内部或
外国籍之员工,会容纳不同种族,国籍,文化等类型员工,
通常可分为三类:
1.具有母国国籍之员工(parent country nationals,PCN),乃为
企业母国籍公民,即一般所指之派外人员(expatriates).
2.具有地主国国籍之员工(host country nationals,HCN),即跨
国企业分公司驻在国之公民.
3.具有第三国国籍之员工(third country nationals,TCN),此
类员工具有某国国籍,然在第二个国家工作,其企业总部设
於第三个国家.
国际企业在海外子公司的「当地任用」乃是一个渐进的
趋势(Heenan&Perlmutler,1979;Berenbeim,1983;Pucik,
1984;Kobrin,1988).其主要优点在於避免派遣人员的文化
调适,降低人事成本,减少与地主国人员的冲突(Zeira,
1989 ),且能培植本土管理与技术人才.另一方面,当地任用
也会造成母公司与子公司的沟通困难与无法生产合作,无法
培植母公司的国际人才,且容易使子公司失去策略性控制.
因此,权衡当地任用的得失时,仍需考虑组织的策略与结构
的配适性.
近年来,由於所得双重课税的影响,文化调适的不易与
两岸冲突的升高使得许多台商干部派驻大陆的意愿低落.加
上低成本的考量,许多大型的台商也开始重视干部本土化.
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因此,台商在建厂初期通常由母公司派遣人员担任干部,尔
後再从子公司内部拔擢适当本土人才加以培养担任重要管理
工作.黄同圳(1995)的研究指出,有一半的台商在大陆的管理
干部职位采内升方式,并且有相当比例的台商也对重要技术
职位由内部升任.
表2-1
PCN HCN TCN
优
点
0可维持组织控制及协调
0经理具国际经验
0人才为一时之选
0可确保子公司会完成公
司目标(信任度,保密度,
配合度)
0无语言及其他障碍
0可降低雇用成本,无工
作许可问题
0HCN长期任职,管理改
善可持续
0政府政策有助对HCN之
雇用
0HCN可预见其生产力,
将可激励其士气
0薪资及福利等可能
较PCN低(成本较低)
0对当地国环境可能
较PCN熟悉
缺
点 0使HCN之晋升机会减少
0对当地国适应期可能 较
长
0带入不适当的管理型态
(不适用於子公司)
0PCN与HCN薪酬不同,
易生争议
0有碍总公司的控制与协
调(对子公司)
0在子公司之外HCN之晋
升机会有限
0限制了PCN得到海外经
验之机会
0须考虑国家仇恨问
题(第三国及当地国)
0当地国政府可能
排斥公司对TCN
之雇用
0TCN在任务结束後
可能不愿回到自己
国家
资料来源:吴秉恩 1999年11月,分享式人力资源管理
另外,依据吕锦龙(1995)对六十家台商的调察研究发现,
有40.7%之厂商之任用策略为「初期用台湾干部,一段时间
後用大陆籍人员」;另有30.5%采「尽可能任用大陆籍人士」
之政策.显示台商赴大陆投资之用人决策模式,与国际间跨
国籍企业之作法类似.即随著企业国际化阶段不同,其国外
子公司高阶管理者之国籍亦会有所变化,在初期创立与生产
阶段,任用地主国籍人员比例较低,但当海外投资增多进入
成长期,母公司对国外管理者无法充份供应时,对当地人才
之需求自然提高.这意味著国外多国籍企业之人力资源管理
中的选才策略,当然适合引用在海峡两岸间的企业活动.
基於台湾与大陆社会经济背景的差异,其派遣台湾干部
前往大陆工作之主要考量为二:
一,经营现实的考量
企业在海外投资设立子公司所需人力的来源,虽然可以
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从总公司所在地(母国),海外子公司所在国(当地)或其他第三
国家地区遴选,杨台宁(1988)亦曾探讨三种不同人力来源的利
弊;大体而言,母国经理人员的优点为:1.当地难觅合适人
选;2.可担任总管理处之代表;3.减少文化,距离及国籍造成
差距;4.保守产业机密.其缺点则为费用偏高,沟通协调不
易及减少当地人员的升迁机会.
尽管从母公司派遣驻外干部担任海外子公司职务会受到
当地的种种限制,而且成本较高,但据Scullion(1991)认为多
数英国企业在海外投资设立国外子公司时,55%常伴随著驻
外干部的派遣.另研究显示,日本的MNC也因主张驻外干部
应由母公司内部人员中选派,其驻外的失败率远低於美国.
二,国际人才培育的考量
美国多国籍企业过度裁减驻外人员的结果已经影响美国
人获取国际经验的机会.而要扭转美国产业被日本超越的颓
势,必须重视国际人才的培育.
从企业国际化与人力资源发展观点来看,高阶主管的驻
外经验也是一项重要的企业资产,高阶主管的驻外年资比
例,更是衡量企业国际化程度的指标之一.因此,许多知名
的多国籍企业常发现,需要在公司内部储备一批具有国际经
验和视野的经理,而海外派遣活动正是培养经理人具备国际
视野与能力的良好机会.
第二章 派外管理人之遴选制度
第一节 派外人员的甄选过程
基本上,选任海外派遣人员应该依其工作性质与地主国
环境的不同而有所差异.以Rosalie L.Tung ( 1981a:p73 ) 研
究海外子公司管理者系统化选任过程而言说明如下〈如图
2-1〉:
一,首先确定工作的性质与使命,以及该职位与当地社会大
众接触的程度.若接触程度低,则较不必考虑语言能力
的问题.其次,尚须考虑地主国有关的环境变数.母国
与地主国间的政治,法律,经济,社会制度等方面的差
距如何,也需要加以评估.
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是
否
高 低
否 是 否 适合者
相似 差异大
图2-2 海外子公司管理者的选任过程
资料来源:Rosalie L.Tung,"Selection and Training of Personal for
Overseas
Assignments",Columbia Journal of World Business, Spring
1981, p.73.
二,考虑被派选的人员是否愿意前往海外工作.企业利用各
种心理测验来测知被选派人员的心态,以判定其对海外
社会文化与商业习惯的适应能力.
三,确定派遣人员人选後,即根据适用状况给予适当的训练.
第二节 派外人员的甄选标准
甄选标准的设定是为了选任适当的人员,以符合职位的
给予一般工作上
所需的职前训练
选择过程开始
当地是否有适当的
人选可以担任该职
位
选用当地人,并且
训练其技术及管理
技术
确认该项工作须与
当地社会接触与沟
通的程度
被选派人员的就任
意愿
在甄选过程中特别重
视工作能力,其次是
前往海外工作的意愿
可能不适合
就任该职位
确认地主国
与母国的环
境差异程度
可能不适合
就任该职位
给与较简单
的职前训练
甄选条件特别
重视工作能力
甄选条件特别重视人
际关系能力及家庭状
况
给予一般工作上所
需及各种人际上的
训练
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需要,使工作能由适当的人来执行.如果甄选不当,不仅会
降低生产力,同时也对组织气候,员工士气造成不良影响.
而海外派遣人员的责任重大,所面临的环境又异於国内,如
不能找到适当的人来担任,不仅公司将损失昂贵的薪资成
本,更可能使海外分支机构绩效不佳,因此不得不谨慎.
在Tung (1981)对美国300家多国籍企业之调查探讨,不
同职位类型驻外人员之遴选标准的报告中,我们可以知道成
熟性,适应性,主动性,创造力,经营管理能力及公司内的
经验等均为重要的遴选标准.
在Oddou (1991)的研究发现,在选择适当的外派人员
时,有几个标准可以做为依据:员工接受变化的能力,员工
是否胸襟广大,善於交涉,员工是否喜欢与人讨论,员工的
自信与自立,员工家人的凝聚力以及员工处理压力的能力.
而这些标准的优点在於可以直接反应员工现在与过去的习惯
及家庭状况.
Stone (1991)调查60家澳洲,纽西兰,英国及美国多国
籍企业在南亚洲的派外人员发现所重视的甄选准备则依序
为:适应能力,技术能力,配偶及家人的适应,人际关系技
巧,有意愿到海外服务,已有驻国外的经验,了解地主国文
化,学历,熟悉当地的语言及了解母国文化.
Laabs (1991)的研究指出,海外派遣人员所应具备的条件
为30岁以下,未婚,大学毕业,热心,主动,商科背景,机
动性高,有志於国际职涯发展,能以良好的社会技巧适应及
英文流利者.
Fisher,Schoenfeldt,Shaw (1993)综合各学者的研究提出
了一个新的派外人员遴选模式〈如图2-2〉:
◎对任务有信心
◎符合生涯路径
◎有信兴趣到海外
工
作
◎对地主国有兴趣
◎有意愿去适应新
的
行为与态度
◎技术能力
◎自信
◎管理/行政能力
◎母国与地主国
的
经营知识
◎能忍受模糊不
清
的状况
◎富弹性的行为
◎文化适应力
◎增强替代
◎有能力减轻压
力
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有意愿外派 有能力担任外派工作 有能力适应派任国外的
正确人选
良好的家庭状况 有能力沟通 有能力建立关系
图2-3 派外人员遴选模式
资料来源:Fisher, C. D.,Schoen, L. F. & Shaw, J. B. ( 1993 ),Human
resource
management ( 2th ed ),Boston:Houghon Migglin.
日本松下公司将其甄选海外派遣人员的经验浓缩成一个
英文字「SMILE」,即海外派遣人员的甄选标准分别是以下五
项:
S:专长 ( Specialty )― 即技能,才能和知识.
M:管理能力 ( Management Ability )― 特别是激励.
I:国际性 ( International )― 学习意愿与调适能力.
L:语言能力 ( Language Facility )
E:尽心竭力 ( Endeavor ) ―具有活力并坚忍不拔.
日本岩井公司调查964名日本海外派遣人员发现,海外
派遣人员所需备的重要条件依序为强健的身体,毅力与耐
心,英文会话能力等.
在国内学者蔡淑君(1988)对於我国多国籍企业所做的调
查中,发现多国籍企业的人事主管甄选海外派遣人员时,最
重要的条件是业务上的专门知识及经验,其次依序为海外工
作的意愿,语言能力,毅力与耐心,强健的体魄及人格等.
李敏宰(1993)对我国多国籍企业所做之调查,发现最重要
的三项甄选标准为业务上的专业知识及经验,海外工作经
◎眷属与家人有兴
趣
且有意愿住到国
外
◎眷属与家人的适
应 能力
◎知觉技术/弹性
◎语言能力
◎愿意使用地主
国
的语言
◎使用非语言沟
通
◎人际技巧
◎发展关系
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验,耐心与毅力.
简明城(1993)对我国多国籍企业所做的调查中,发现派外
人员最重要的甄选标准分别是业务上的专门知识及经验,了
解公司本身的知识,了解公司本身商品的知识.
吴李长(1995)对於我国多国籍企业所做之调查,经过因素
分析後得到五个因素分别是:1.人际关系技能,2.海外职涯倾
向,3.职务相关技能,4.教育程度,5.与企业内部之关系.
综合以上研究结果可知,遴选派外人员时除了重视其在
工作上的能力之外,尚需考虑派外人员本身的意愿,眷属的
意愿,语言能力,家庭状况,人格特质,健康,文化敏感度
等等.
第三章 派外人员之前置训练制度
第一节 派外人员赴任就职前的准备
大多数的多国籍企业为了使派遣的工作能更加的顺利,
降低派遣失败率,他们在派遣前会做些准备的工作,而根据
Oddou对多国籍企业人事部门及派遣人员所做之调查指出,
派遣成功率高的企业,大多从下列五点进行其派遣准备之工
作:
1, 清楚说明有关薪资之事宜及福利事项之变化.
2, 提供短期之简介,以了解当地的文化,风俗及其他相关的
资讯.
3, 提供实地访问的机会,使派遣人员及其家人能亲身经历当
地的环境,子公司将来的同事及特别是居住空间.
4, 提供派遣人员详细有关於课税及其他方面的实务.
5, 提供适当的管道让派外人员抒发情绪.
除此之外,为了使派外人员尽早适应派遣之环境与工
作,Tompson 认为於派赴子公司之前须有四项准备工作:
1, 安排派遣前的访问,主是要让海外派遣者0清工作与生活
环境,这种安排访问可能持续数天至数月,其视海外派遣
者之多寡而定.
2, 尽快开始各种训练,这种工作可请厂外顾问根据工作任
务,工作环境及国外文化设计一合宜之训练计画.
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3, 与派遣人员保持良好的沟通,须清楚的让海外派遣者知悉
企业的期许及可运用的资源,并须坦白的告知其赴任之後
的优缺点.
4, 提供详尽的他国文化取向的相关资料,包括住屋,学校,
交通,银行,保险,税赋等等的资讯.
第二节 派外人员前置训练的内容
海外派遣人员面临不同的文化环境,工作的范围很广,
因此施以适当的训练,有助於其在当地的适应及工作的胜
任.在训练的内容上,公司必须依派遣者个人过去的经验,
能力,知识,派遣的目的地,执行的任务来决定.因此,我
们应该视状况给予派外人员『合适的』训练,而『合适的』
训练可以从三个方面来看:
1, 因派外人员本身的条件因素而调整.
2, 因将赴任地之不同而调整.
3, 因赴任之工作性质之不同而做调整.
训练的内容主要有以下几项:
1, 文化的简介:包括派驻国之历史,传统,政治,经济,社
会,生活条件,价值观等.目的使海外派遣人员对於地主
国文化能有基本的认识,学会尊重当地的文化,同时藉由
了解当地的文化,助海外派遣人员对当地人(包括员工)
之行为了解,并适切的加以回应.
2, 语言训练:包括英文和当地的语言.学会当地的语言有助
於海外派遣人员与当地人士沟通,进一步了解地主国,同
时有助於取得地主国政治,经济,市场资讯.
3, 管理与领导技能训练:由於海外派遣在海外分支机构所负
的权责大於其在国内任职时,因此加强其管理与领导技
能,有助於其胜任海外职务.
除了以上几项之外,其他的训练还包括母公司文化的解
说,人际关系技术及礼仪训练等.
Mendenhall & Oddou ( 1985,1986 ) 针对海外派遣人员
的文化调适的过程,提出较为完整的跨文化训练模式.他们
指出,跨文化训练的技巧应考量其留驻期间及与驻在国的互
动的程度,而分别给予不同层次的训练.训练的模式如图3-1
15
所示.第一阶段的训练属单方面的资讯给予的训练;第二阶
段的训练则在使派外者对派驻国的种种开始注意并试图了
解;第三阶段的训练则是为了派驻较久且需要与驻在国有较
深入的互动之训练.
Johnston & Carter ( 1974 ) 调查403位在亚洲工作的美
国人後,他们评定认为必要的训练内容有政治警觉性,革新
的技能,记录的能力,人际关系的技巧,学习与教授的能力,
使命的理解,技术能力,健康的知识,服务的志向,组织能
力,适应能力,异文化的理解,美国文化的理解,语言能力,
敏感度训练等十五项.
日本木下昭 ( 1976 ) 调查188位日本驻东南亚的人员中
发现,日本海外派遣人员的训练内容包括:语言,地主国事
务,业务知识,技术训练,国际礼仪训练,海外派遣人员之
家人的训练等.
在国内学者的研究方面;学者蔡淑君 (1988) 对於我国多
国际企业所做的调查中发现,海外派遣人员派外前所接受训
练的主要项目为语言进修,其次依序为地主国的法律文化及
风俗习惯的介绍,业务知识及技术训练,如何使家人适应地
主国生活的讲习,国际礼仪训练等.
李敏宰 (1993) 对於我国多国籍企业所做的调查,发现海
外派遣人员赴任就职前所受的训练内容主要为业者知识与技
术训练,其次为语言进修,地主国的环境,国际礼仪训练,
如何使家人适应地主国生活的讲习等.
训练时
间长度
1-2个月
1-4个星
期
训练的严格性
高
中
跨文化训练方式
影响性训练
评估中心
实际经验训练
敏感性训练
扩张性的语言
训练
情感性投入训练
文化同化训练
语言训练
角色扮演
个案研究
压力降低训练
中等语言训练
16
图2-4 跨文化训练模式
资料来源:Mendenhall , Dunbar ,Oddou "Expatriate Selection ,
Training and
Career-Pathing:A Review and Critique."Human Resource
Management
,Fall, 1987, P.338
简明城 (1993) 对於我国多国籍企业所做的调查中可
知,海外派遣人员派外前所受的训练内容主要为政治感觉,
其次依序为异国文化的了解,母国文化的理解,教育技能,
记录能力等.
综合以上的研究,我们可以知道,海外派遣人员在派外
前所接受的训练内容以技术能力,异文化的理解,语言能力,
地主国环境的了解,国际礼仪训练等数项.
第三节 派外人员前置训练的方式
在训练方式上根据Weiss及Bloom针对十四家美国企业
在中国大陆之二十六位派遣人员所做之生活与工作困难调查
的研究中,所做出训练方式上的建议,归纳而言有以下五点:
1, 可根据前人之经验使用实际案例,图案,角色扮演及实际
案例来描述派遣生活之实际情况.包括非语言沟通方式的
使用技巧及如何购物,旅行,娱乐等.
2, 利用最近归任之派遣人员,做为训练的顾问.而受训者必
须与顾问也充足的沟通,方可让顾问能更完整的准备训练
内容,以使训练更能切合训练者实际需求.
3, 使用区域简报让派遣者了解当地之政治文化.
4, 日常会话训练.
17
5, 协商技巧训练,这是受访者认为最重要的议题,他们认为
不管是在工作上或是生活上,有很多事都必须要与他人进
行协商.
6, 使用短篇小文及角色扮演之方式,使受训派遣人员了解各
种非语言动作及隐含意义.
此外,根据吕锦龙 (1995)「 台商赴大陆投资人员派遣制
度之研究」中指出,目前台商赴大陆投资所使用的训练方式
主要为:在公司内接受训练,赴任後在大陆边做边学,及事
先至大陆考察学习.
第四章 派外人员之薪酬制度
第一节 派外薪酬
海外派遣人员的报酬政策涉及到公司「国际化」程度,
派遣人员之任用条件,适应环境程度及跨文化管理等因素,
再加上各国的薪资水准不同,而海外派遣人员的报酬也常不
如预期等,都使得海外派遣人员的报酬政策变得更为复杂(朱
高宁,1998).因此,有效的海外派遣人员之薪酬政策应能满
足以下要求:
1,吸引,留住及激励高级人才.
2,达成外在竞争及内在公平之目的.
3,为诱导他们离开母国(或是回来母国).
4,维持母国的生活水准.
5,满足派遣人员子女教育的条件.
6,达成对朋友,家族的社会义务.
7,便於国外机构之间或本国与国外机构之间的人员流动(赵
曙明,1997).
8,在不同的市场上,根据主要竞争者的情况,制定相对应的
报酬政策(赵曙明,1997).
以下即针对派外薪酬的内容,计算方式及影响因素加以
介绍.
一,派外薪酬内容
一般企业的派外薪酬包括基本薪酬,即本薪;各种海外
18
津贴;对派外人员与其眷属的福利照顾措施及激励的奖金,
红利,配股等.以下即为各相关研究之整理:
表2-2 派外薪酬内容
年代 研 究 者 相 关 理 论
1988 蔡淑君
基本薪资,职务津贴,赴任旅费,调迁津贴,海外家人生
活津贴,家人在台湾的留守津贴,海外子女教育津贴,提
供宿舍或住宅津贴,提供汽车代步,医疗保险及生命保险,
医疗费补助,回国休假旅费,其他等项目为主.
1992 Karla L. Knight
本薪(base salary),其他红利佣金(cash payment),长期奖
励,福利,额外补贴.
1992
Stepbenie
Overman
本薪(base salary),物品/服务加给(good and service
allowance),住屋加给(housing allowance),税补贴(tax
equalizations),奖金(premiums),福利,额外补贴(benefits
and perquistites),改变工作地加给(relocation allowance)及
非现金奖励.
1994
Sally Stewart &
Paula Delisle
增加的加给或薪水,海外服务加给,艰困加给,供应适应,
诱因或激励因素,教育加给,搬迁补偿,离家遥远薪酬,
晋升,定期红利,保险医疗照顾等.
1995
Charlene Marmer
Solomon
本薪,海外服务奖金,移动加给,艰困加给,生活成本加
给,住屋加给与税,教育费用,运输加给,其他涵盖relocation
费用的加给.
1995 Kenton J. Klaus 本薪,绩效红利,海外特定的给付与奖金.
资料来源:本报告整理
二,派外薪酬计算方式之类别
派外人员薪酬的计算方式有下:
1,以母国为基准:如Whole,Balance-Sheet,Home-based
Approach,薪酬保护法.
2,以当地国为基准:Host-based Approach,当地化,目的地
薪酬,目的地定价法,当地化组合.
3,区域/全球基准:International Approach,全球化,区域化
方式.
4, 过渡方式:半当地化.
表2-3 派外薪酬类别
年代 研 究 者 相 关 理 论
1995
Charlene Marmer
Solomon
Balance- Sheet, Home-based approach, Host-based approach,
Better-of-Home-or-Host approach.
1995 Reyer A. Swaak Destination Pricing.
1996 Mark L. O'Reilly
薪酬保护法(pay Protection),当地化( localization),半当地
化( localization plus),全球化( globalization),目的地薪酬
(destination pay)
19
1996
Leigh Ann
Collins Allard
平衡表(the balance sheet),当地化组合(localized),区域化
方式(the regional Approach)
资料来源:本报告整理
三,影响派外薪酬之因素
影响派外人员之薪酬的可能因素有派外任务,派外地
区,派外期间,派外人力供需,企业国际化及企业规模等.
表2-4 派外薪酬内容影响派外薪酬之因素
年代 研 究 者 相 关 理 论
1991 Brandt
人力资源管理功能要朝向全球化,公司规模是重要的因素
之一.
1993 Naumann
用组织成立年数与国外经营的年数来衡量多国企业发展的
阶段,国外经营的年数越久,经验就越丰富,国际人管就
能逐期的发展.
1994 杨君琦
国际化越早期之派外人员宜施行优厚的福利津贴策略,以
团队奖金为主;国际化越晚,宜有标准化的福利薪酬策略,
以个人绩效奖金为主.
1995 Reyer A. Swaak
具有成本观的派外人员薪酬组合应与工作任务目的,期
间,型态及地区相结合.
1996 Martha I. Finney
如果薪酬的设计是为了吸引及留住人才,则计划必须依员
工派外地区及生活而设计.
1996 詹惠淳
国际化历程越早期,返任後的薪资与发展越倾向视驻外绩
效给予适当奖励;企业国际化历程越晚期,会回归回母公
司系统.
1997 李诚
国际化初期总部需要对全球营运有高度的掌控度,故派外
人员多以持有总部股份的方式进行;国际化後期海外支部
渐有自负盈亏能力,故派外人员持有的股份会渐渐地转为
当地公司股份.
资料来源:本报告整理
第二节 中共对外资企业薪酬之相关法令政策
中共自1978年底第十一届三中全会决定采行「对外开
放,对内搞活经济」之方针後,随即推动对外开放政策,积
极吸引外资,引进技术发展生产事业.人代会,国务院,国
务院各部,各委员会还有各省,市,自治区等为推动「开放
政策」,而纷纷颁布相关之行政法令规章,一时间令进入投资
者有不知所措之感.
目前外资企业在大陆投资,除了遵守中华人民共和国宪
法和其人代会於1994年通过的劳动法之外,还需再配合:
1,1979年人代会通过,1990年修正的中外合资经营企业法
20
2,1980年国务院公布的中外合资经营企业劳动管理规定
3,1986年人代会通过的外资企业法
4,1988年公布的中外合作经营企业法
成为三资企业劳动法令规章之基础,中共对劳动条件及
薪酬管理,於中外合资经营企业劳动管理规定第二条具体明
文规定,透过「劳动合同」来规范企业及劳工.以下兹针对
工资,劳动保险及职工福利等三方面介绍之.
一,工资
适当的劳动工资政策是吸引外商前往投资的要件之一,
从人力资源管理角度尚需考虑到当地劳动力的供应是否充
沛,劳动条件及劳动保护以及整体的劳动工资管理体制(悦
光昭,1989).
根据中共劳动法第四十九条规定「各地政府参考下列因
素制定最低工资:(1)劳动者本人及平均赡养人口的最低生活
费用;(2)社会平均工资水平;(3)劳动生产力;(4)就业状况;
(5)地区之间经济发展水平的差异.」而除了工资之外,「津贴」
也是一种补助工资的形式(李唯一,1991).「津贴」是一种
补偿性质的劳动报酬,而大陆地区各种「津贴」大多数是由
各部门或各地区自行建立,只有少数是国家统一批准建立
的.然而中共当局为了防止地方扩大津贴发放的乱象,於中
外合资经营企业劳动管理规定第十一条中规定「合营企业必
须按照国营企业标准,支付职工劳动保险,医疗费用以及国
家对职工的各项补贴」.因此在三资企业中的工资名目项目内
仍有部份津贴项目存在,这也是配合法规将其纳入工资内.
二,劳动保险
中共长期以来将社会保险称之为劳动保险,在社会主义
的劳动观「不劳动者不得食」和「不劳动者不得保」的原则
下(劳动部培训司组织,1990),劳动的属性很自然的被应用
上.中共现有劳动保险项目依劳动部培训司所出版之「职工
社会保险与福利概论」汇整共有养老保险,生育保险,疾病
保险,工伤保险,死亡保险,医疗保险,待业保险等七项.
但由於各地政府对劳动保险的基金运用方式不同,有的以个
别项目接受投保,亦有将多项劳动保险项目合并成立劳动保
险制度.
21
三,职工福利
职工福利和工资,社会保险,都是消费品分配的一种形
式.它与工资,社会保险共同满足职工生活需要,是促进生
产发展的积极作用(劳动部培训司组织,1990).就三资企业
角度应注意的福利补贴要项为:(1)职工生活困难补助;(2)
职工冬季宿舍取暖补贴;(3)职工探亲制度;(4)年休假制度.
然而由於三资企业系透过「合同」订立各项薪酬项目,对於
各项福利是否属於必要之项目,则得视当地审批「合同」之
主管当局「劳动局」的政策而定.
第三节 台商派外大陆之薪酬制度
海外派遣者薪资体系
海外薪资 国内薪资 福利
其他
赴
任
旅 工 海 职 子 住 其 家 奖 其 房 医 短
其 语 定
费 作 外 务 女 宅 他 庭 金 他 屋 疗 期
他 言 年
, 津 家 津 教 津 留 保 费 休
学 廷
津 贴 族 贴 育 贴 守 存 用 假
习 长
贴 津 津 津 津 补 津
费 ,
等 贴 贴 贴 贴 助 贴
用 年
补 金
助 加
箅
图2-5 海外派遣者薪资体系
资料来源:林彩梅(1991).多国籍企业论(三版).台北:五南图书
出版有限公司.
台商企业员工愿意接受派遣前往大陆之主要诱因为「可
获得较多之薪资」,「能获取大陆之经验」及「大陆工作职位
22
有晋升机会」(吕锦龙,1994)(黄同圳,1995),因此如何设
计符合赴大陆投资策略的派遣人员薪酬制度是十分重要的.
在台商派遣人员的薪酬制度设计上从实证研究的结果(黄同
圳,1995)发现,其项目组合为基本薪资,各项津贴,生活
照顾的福利措施,医疗及海外保险,返台休假,亲属探访等.
第五章 派外人员之工作绩效评核制度
派外人员由本国派驻到地主国以後,面临最大的问题就
是在不同文化冲击下,如何展开新局,完成总公司所托付的
使命.有关派外人员的海外绩效,随著母国籍企业与子公司
的协调互动中,非正式与文化控制因素的逐渐受到重视,已
然形成国际企业人力资源管理的一个重要议题.
关於国际企业人力资源管理中的绩效评估的衡量与管
理,已引起学者详细的讨论(Puick&Katz,1986).这些讨论的
议题大部分都在控制策略及其多样化上(Doz&Prahalad,
1986;Bartlett&Ghoshal,1987),这些讨论都著重在二点:一
为影响国际企业员工的绩效因素(特别是派外人员),二为绩效
评估标的的选用,及管理人员的绩效评估.
第一节 影响派外人员绩效的因素
欲了解有关如何评估派外人员的绩效时,必须先要了解
影响派外人员海外派遣成功与失败的因素.跟据
Dowling&Schuler(1990)及Pucik(1985)等人指出:影响派外人
员绩效的因素有三:一是环境因素,二是任务因素,三是个
人因素.
一,环境因素
环境因素对派外人员的冲击莫过於是文化的差异,它可
能影响派外人员及其家庭的适应力,进而影响派外人员的工
作绩效.另外产业的型态,国际化的程度都会影响派外人员
的绩效.当经营环境有所改变时,派遣人员达成目标的潜力
也会改变.某些在外国存在的环境因素可能在本国并不存
在,而这些因素可能造成派遣人员与其家庭的适应不良,并
影响他的工作绩效.这些因素在绩效评估时都应列入考虑.
23
二,任务因素
海外派任的工作类型也影响著派外人员的绩效,例如:
一位CEO(Chief Executive Officer)可能比一位技术人员需要
更多人际关系的技巧或外交手腕,同样的,如果对於一位派
外人员的任务是:组织海外子公司的结构,这时,他就必须
要有能容忍结构不明确的特质或能力.在国际企业,职务因
素的考量会大於环境因素的考量.例如:某些类型的职务,
要求与地主国文化有更多的互动,因此这类型的职务需与环
境因素需要一起被考量.再如:建立一套全新的行销制度,
这可能需要派外人员须有与当地环境或文化互动的能力,以
找出最好的行销通路.
其他职务上的因素是:员工的工作是否与母公司的工作
类似.某些工作须在特定的结构下进行,而有些却需要组织
结构来创造.某些国际企业在海外派遣人员上的失败,乃是
因为他们以为员工可以有效的设定结构,例如:在国内现有
市场结构下,已有良好绩效的行销制度,在国外,这样的市
场结构可能不复存在,这时派外人员在海外的任务,就受到
考验.
三,个人因素
个人因素扮演著海外经理人适应国外环境的角色,因此
许多有关派外经理人的有效性的文章,都提到了评估人格变
数(personality variable)这一项因素.举例来说,评估派外人
员的权威性格(authoritarianism),有助於了解他是否能容忍不
同於己见的事物,因而显著的影响他的海外执行绩效;再则,
如我们所知,开朗的性格有助於适应新环境(顾凤姿,1993).
第二节 派外人员绩效评估标的的选用
派外人员绩效评估的标的通常受派外人员不同的工作类
别(如Hay,1974所区分的),或是企业国际化程度,对绩效
评估的哲学所影响(Schuler,Fulkerson,Dowling,1992).国
际企业的人力资源管理者必须体认到,在传统职务上技术能
力是必备的但并非成功的唯一条件.以下将综合几位学者对
派外人员绩效评估标的的研究,加以整理:
表2-5 海外派遣人员绩效标的的研究
24年度 提出者 绩效标的
1993 Dowling,Schuler,Welch
1.跨文化的人际互动技巧
2.对国外道德及价值观的敏感性
3.了解他国在劳动关系及顾客关系上的差异
4.是否能适应不熟悉环境
1975 Drucker 1.执行财务性工具的能力
1985 Pucik
1.达成长期性目标
(市场占有率,解决环境的冲击…)
1987 Earley
1.整体绩效
2.与他人互动能力
3.即时完成任务能力
4.绩效的品质
资料来源:本报告整理
Pucik(1985)认为:要执行全球性的竞争策略,需要求管
理者具有敏感的环境侦测能力,并了解到国际企业在营运上
的特殊限制.策略性的评估应著重在「现行管理绩效与长期
组织目标之间的一致性.」虽然这个观念在今日是广为被接
受的,然而,在实务的应用上却由於组织的限制而陷入难以
实行的困境.
目前许多研究所讨论的方法大多著重於结果导向的评
估,并不考虑管理者达到此成果所采用的行为.美国在1977
年制定了国外贪污法案条例(The Foreign Corrupt Practices
Act;FCPA).FCPA的制定使得国际企业采用更多行为或过
程导向的评估基准.
另外从「派遣失败」的定义来看,派遣失败意指派外人
员因不适应或工作绩效不佳,在指定派外任期之前提早回到
母国或提出离职要求.派外失败代表著遴选的错误,或者是
不适当的管理政策.假如经理人无法克服文化上的差异,胜
任工作的责任,则将影响海外事业单位的绩效.关於召回率
(recall rate)并不是一个很理想的测量指标,因为如果派外人
员不适应,但却没有提出回国的打算,仍不计入召回率.
Hamill(1987)研究英国的多国籍企业,他发现英国派外人
员的失败率显著的低於其他欧美国家.
Tung(1987)曾指出主导欧洲及日本成功的派外绩效,导
因於下列原因:
1,对於派外政策的规划与绩效评估长期观点.
2,对於派外人员使用更多严格的训练.
25
3,提供广泛的派外支援.
4,遴选更多方面(不只在技术一项)合适的派外人员.
5,工作移动的限制.
第六章 建立企业员工生涯发展制度之研究
第一节 生涯相关名词定义
生涯这个名辞来自於英文的Career这个字,国内在翻译
用语不同,有使用「前程」,「职业前程」,「事业」,「职业」,
「永业」,也有的使用「生计」或「事业生涯」(石锐,1991).
而Carrell等(1992)认为「生涯是一个人工作历程中,一连
串的工作经验组合」.这个定义比较强调人生的工作面,并将
「生涯」二字局限於工作的层面,此为狭义的说法.
Gunz(1989)认为前者将个人层面的主观现象,後者将
生涯视为组织层面的客观现象.并认为前者是一种比较总体
观,後者较为个体观.两者均蕴涵著生涯的内在本质特性.
就此两种不同说法,国内外各有其支持者,本组於表2-6依
其年代先後顺序列出生涯之定义比较.
与生涯有关的几个名辞分别为生涯规划(Career
Planning),生涯管理(Career Management)与生涯发展(Career
Development).
1.生涯规划
生涯规划指「规划个人生涯目标的过程」(Carrell,
1992),或是「个别员工明定与采取步骤以达成个人生涯目标
的过程」(Milkovich & Boudreau,1991),或「一个过程,包
括分析个人的状况,确定其前程目标,及为达成这些目标所
发展出的各种手段」(谢安田,1982).
表2-6 生涯意义一览表
学者 年代 生涯之意义
1 Shartle 1952 是指一个人工作生活中所经历的职业或职位的总称
2 Super 1957 是指一个人终身经历的所有职位之总体历程
3 Goffman 1959
为含有代表性的职位顺序,成就,权责或冒险之客
观面与视生活为一整体,解释所遭遇事物的意义之
主观面
4 Wilensky 1960 是一种相关工作的成绩,并非只是一种工作
5 Glaser 1964 是指一个较高的职位或较专门的角色之连续移动
6 美国公务人员研1964 是一个人自年轻至年老所正式从事之光荣职业
26
究委员会
7 Dahendorf 1965
是中产阶级之个人与社会中之高级职位的一种直接
连结
8 McFarland 1969
系指一个人依据心中的长期目标,所形成的一系列
职业或工作选择,以及相关的教育或训练活动,是
有计划的职业发展历程
9 Glenn 1971 一个人在其受雇年代之工作领域进程
10 Hood & Banathy 1972
生涯包括个人对工作世界职业的选择与发展,非职
业性或休闲活动的选择与追求,以及在社交活动中
参与的满足感
11 Hall 1976
是指一个人终其一生,伴随与工作或职业有关的经
验或活动
12 Super 1976
生活里各种事件的演进方向与历程,统合个人一生
中的各种职业与生活角色,由此表现出个人独特的
自我发展类型,生涯也是人生自青春以迄退休之後
一连串有酬或无酬职位的综合,甚至也包含了副
业,家庭与公民的角色
13
Van Maanen &
Schein
1977
事业生涯分为两大层面:一,外在生涯:个人在一
生工作中,在组织内一连串与工作有关的发展历
程.二,内在生涯:个人在工作生活中一连串的活
动设计,协助发展较清晰的自我概念
14
Hellrigel &
Slocum
1978
一个人所察觉到,在其生活范围中与工作相关活动
相连结的重要事物
15 McDaniels 1978
生涯的意义应比一个人的工作或职业更为广泛,他
是指一个人终其一生所从事工作与休闲活动的整体
生活型态
16 Cascio 1978
是一个人工作生活所从事的职位,工作或职业的顺
序
17 Beach 1979
指一个人一生所经历,从事的工作,及投入工作时
所抱持的态度与动机
18 Glueck 1979
是一个人在他的工作生活中,所从事与生活相关经
验的关联次序
19 Webster 1986
生涯乃系个人一生职业,社会与人际关系的总称,
亦即个人终身发展的历程
20
Ivancevich &
Gleck
1989
个人工作生活中,与工作相关的经验与活动,相结
合的态度与行为的过程
资料来源:游源能,1991;刘念琪,1991;罗文基,1991;刘怡媛1988
2.生涯管理
生涯管理,部分学者将之定义为个人层面,也就是个人
对其本身生涯发展与成长之管理,如:Carlson(1987),Cherney
(1988),Buhler(1995).也有学者将其定义重点放在组织
层面,如Morin(1992)之「员工必须为自己的成就动机负
较大的责任与主动性,并且依据公司之目标调整此动机」.
Carrell(1992)之「设计与执行目标,计划与策略,以满足
工作群体需求,并达成个人生涯目标」.Hall(1988)也引述
27
Storey对生涯管理的定义「一个持续的过程,准备,实施与
追踪,个人执行的生涯计划与组织生涯制度的配合程度」.
Milkovich & Boudreau(1991)「是一个过程,透过此过程,
组织为满足未来需求,甄选,评鉴,培训一群合格的员工」.
重点都在强调员工个人生涯目标与组织目标的结合,後者更
著重在人力资源管理措施,以利个人与组织发展目标之相互
整合.
3.生涯发展
生涯发展是指整合员工个人生涯规划与组织生涯管理之
结果(Gutteridge,1988).
而Gutteridge也整合相关学者的意见,以下图界定生涯发
展与员工个人的生涯规划,及组织的生涯管理之关系,
组织生涯发展
个 人 组 织
生涯规划 生涯管理
1.职业的选择 1.招募与甄选
2.组织的选择 2.人力资源配置
3.工作指派的选择 3.评估与评量
4.生涯自我发展 4.训练与发展
图2-6 组织生涯发展模式
资料来源:Hall, T.G. Edit, Career Development In Organizations,
Jossey-Bass,
pp.54, 1988
因此,员工生涯发展制度在构成上便需考虑下列三点:
一,员工生涯发展之需求
人有追求自我实现的需求,为成就个人理想与抱负,不
断的突破与发展,必然有个人的想法与计划.员工对个人的
28
未来发展,不论是指组织内或是在个人工作以外的生活上,
依据自我对内外环境的分析,所订定的目标与所进行的发展
活动均属於个人生涯发展计划的一部份.
二,组织成长与发展之需求
组织面对外在环境的变动,再加以本身生存发展的需
要,为了对组织之各项资源充分且有效之利用,不仅需定期
检视组织结构,为加强与外在环境的竞争能力,也需加强所
属成员之能力著手努力.
三,前两者需求之结合
即如何透过事前规划与掌握,将员工的发展需求与方
向,与企业的发展方向相结合,并达到双方之最大利益.至
於在个人与组织目标的具体整合程序上,可以透过组织与个
人的双向沟通,就彼此的共同部分加以整合,或各自调整目
标与策略,以扩大共识范围.
第二节 组织,员工与管理人员在生涯制度中之角色与责任
有关企业员工的生涯发展概念模式,现行较一致的共识
是将企业内的生涯发展活动归类为两个概念,一为以员工为
核心的生涯规划方案,另一为以组织为核心的生涯管理方案
(Gutteridge,1986;Hall,1981;罗文基等,民80).
Minor(1986)曾对此两方案实施时,员工,管理人员和
组织间所扮演的角色和责任做过分析,整理如表2-7:
从上述分析可知,组织在此过程中担任的角色是制度之
建立,发展方案的拟定,以及各类资讯和工具的提供.而员
工的生涯发展行动则有赖管理人员与员工的密切配合,也就
是指管理人员以教师(coach)及谘询者(counselor)的角色
协助员工生涯发展(Moses,1987),达成其生涯目标.
表2-7 员工,管理人员和组织间在生涯制度中之角色和责任
生涯规划方面 员工的责任
1.能力,兴趣和价值的自我评估
2.分析各种生涯机会
3.决定生涯发展的目标和需求
4.和主管沟通个人的生涯意向
5.和主管人员共同拟定双方皆认同的行动计划
6.尽力让行动计划获得正式的认同
29
管理人员的责任
1.以触媒角色激励员工做生涯规划
2.评估员工所提的生涯目标与发展需要是否务实
3.与员工面谈并拟定彼此皆认同的计划
4.对员工的生涯计划进行追踪,并事实给予协助做
调整
组织的责任
1.提供员工做生涯规划所需的模式,资源,谘商与
资讯
2.为管理人员及一般员工规划生涯发展所需的教
育训练活动,并为经理人员提供生涯谘商
3.提供技术训练计划和从工作岗位发展经验的计
划
员工的责任
1.提供个人所拥有的技术,工作经验,兴趣,生涯
期望等确实的资讯给管理人员
管理人员的责任
1.审慎评估每位员工所提的生涯发展资讯
2.提供管理职位出缺时之相关资讯
3.运用各类资讯
a.检视各类出缺职位的可能接替人选
b.为员工检视各类生涯发展机会,并依序安排员
工参加
生涯管理方面
组织的责任
1.提供管理阶层做决策所需的资讯系统与调适过
程
2.组织应不断的更新各类资讯
3.设计有效0集,分析,解释和使用资讯的方法
4.藉著以下方法促使资讯有效运用:
a.设计方便的方法以有效0集,分析,解释与
使用资讯
b.监督及评估整个过程的执行成效
资料来源:本报告整理
第三节 企业协助员工生涯发展的具体做法
企业协助员工生涯发展的作法与活动项目,因缺乏一明
确的定义,所以难以界定其范围,因此,什0样的做法才是
完整的生涯发展方案,亦难以决定,根据Walker和Gutteridge
所做的调查显示;美国国内所实施的生涯发展方案,几乎没
有一家能涵盖完整的生涯发展活动(Hanson,1981).
综合相关文献,一般企业协助员工生涯发展的具体措施
大抵可分为以下几个大类,可作为企业内员工生涯发展制度
的参考.(Bardsely,1987;Crane,1986;Dessler,1991;
Gutteridge,1986;Hall,1976;Mathis & Jackson,1991;
Moses,1987;Phillips,1986;王慧君,民77)
一,协助员工做自我评估
员工的自我评估可包括个人的兴趣,能力,潜能,价值
观,个性,工作表现,自己的角色与责任及身处的生涯发展
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阶段等,其措施包括以下几项:
1,生涯规划研习会(career planning workshop)
生涯规划研习会主要是教育员工如何准备与实施个人的
生涯策略,其可透过结构式的团体讨论活动,作业的练习,
讲授等来达成目标,其研习内容随公司之状况而不同,但最
基本的目标在於教导员工如何去回答「我是谁 」「我现在处
於何种环境 」「我将来要做什0 」「我如何才能成功 」
2,生涯规划手册(career workbook)
生涯规划手册与生涯规划研习会的基本目标相同,但它
是一种个别且自我导向的方式,个人可以藉著内部的作业,
练习,测验,资讯来评估自己的生涯,进而规划自己的生涯.
3,退休前研习(preretirement workshop)
员工接近退休年龄时给予生活或生涯的协助,诸如保
健,经济及退休时的生活安置等.
二,实施员工生涯谘商(career counseling):
是指组织透过谘商的过程,将组织有关的资讯提供给员
工,以协助员工自我评估,了解自己的兴趣,能力,价值观,
发展潜力等,并据以拟定生涯发展计划,而员工亦可随时将
发展的状况告知谘商者,以协助其修订生涯的行动.此项工
作通常都由受过训练的人事部门主管,直属上司或外聘的谘
商专家担任,生涯谘商亦包括外雇谘商(outplacement
counseling)的安排,以协助离职员工了解自己,找寻另一生
涯.
三,提供企业内部的生涯发展资讯
为协助员工做好生涯规划,充分提供组织内部的劳动市
场资讯是必要的条件,目前较常采行的措施如下:
1,职位出缺公告
2,建立能力清单
3,设计生涯阶梯
4,设置生涯资讯中心
5,编印各种宣导手册和传单,供员工参考.
四,组织对员工发展潜能的评估
组织为顾及发展需要及员工的生涯发展,在设定员工个
别生涯计划前,组织应对员工之工作绩效与其发展潜能,做
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一全面的评估,目前较常采行的措施如下:
1,设置评估中心
针对有发展潜能的员工,实施发展潜能的评估,此多数
针对管理阶层以上的员工提供生涯规划时之参考.
2,对个别员工升迁的可能性做一平实的评估,让员工了解未
来可能的发展机会.
3,实施职位接替计划
组织各级主管针对其内部员工,拟定未来职位的接替计
划,以决定未来职位递补的顺序,并针对接班人施予工作的
历练或给予相关的教育训练安排,一旦职位出缺时,可由内
部人员晋升,以缩短工作适应的时间,此计画实施时通常是
隐密的,不应过早将人选暴露(吴秉恩,民73).
4,实施心理测验
透过心理测验的协助,评估员工的兴趣,性向,能力与
价值观,以作为员工发展时之参考.
五,实施员工发展方案
此乃藉著组织提供教育课程,在职训练,工作外训练,
进修学费补助,双生涯方案,主管人员的谘商训练,教导系
统,工作轮调,工作丰富化,特殊工作指派或短期专案计划
的指派等方案,以改善员工目前的工作绩效或针对未来的职
务需求所做的工作经验培育,此对於员工能力的提升与管理
人才的储备具有相当的意义.
六,其他支援系统
其他如建立人力资源资讯系统,将各项人事资料予以电
脑化,作为决定人事异动,考评,奖惩的依据,并能给予员
工随时查询的机会.
第七章 企业派外人员於派驻期间之适应问题
第一节 影响派外人员海外适应之因素
所谓人格特质,李美枝(1985)认为是指人与人间有有
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个别差异的思维,情感等心理属性,和特定持久的行为型态.
张春兴(1986)则认为人格是个人在对人,对己,对事物乃
至对整个环境适应时所显示的独特个性,此个性是由个人在
其遗传,环境,成熟,学习等因素交互作用下,表现於身心
各方面的特徵所组成,而该特徵又具有相当的统整性与持久
性.Robbins(1994)对人格特质的定义则为:吾人用以区别
个人的心理特质之综合体.简而言之,使一个人与其它人不
同的个人属性,特性及特质的总和便是人格.
Baker & Ivancevich(1971)发现美国的派外人员约有16%
40%因不适应而提前被送回,而Tung(1988)却发现日本
和欧洲国家的派外人员失败率低於5%,因此研究人员假设个
人人格与海外适应或许有关.於是1970-1990年代相关的研
究陆续针对海外适应有关之重要人格特质作探讨,今将相关
理论整理如表,并说明於後:
表2-8 个人人格特质对海外适应影响之理论
年代 研 究 者 相 关 理 论
1985
Mendenhall
& Oddou
根据以往之研究,指出影响派外人员的海外适应者,包括自我
导向,他人导向,认知及文化韧性等四大构面.
1990 Hannigan
认为影响派外者海外适应之因素包括文化移情,弹性度,开放
心灵,社交能力.
资料来源:本报告整理
Mendenhall & Oddou(1985)指出,选择适当的派外人员
时,应同时考虑其是否具有下列四项构面,方能使派外者有
较佳的适应力:
1,自我导向(Self - oriented Dimension):
(1)增强替代:使用类似於本国文化但不同内容,且能带来
娱乐休 憩作用的活动.
(2)压力消除:消除不同文化所带来的压力.
(3)技术能力:担任海外职务所需的技能.
2,他人导向(Other - oriented Dimension):
(1)关系发展:与地主国人士发展长期持久友谊的能力.
(2)沟通意愿:与地主国当地人士主动沟通的意愿与能力.
3,认知构面:
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了解当地人士为何有特殊行为与表现的认知能力.
4,文化韧性构面(Cultural - toughness Dimension):
融入不同国家文化能力的程度.
Hannigan(1990)则认为适应良好的短期派外者的特质有:
1,文化移情:不只是与地主国人士相处良好,而是要进一步
去了解对方的想法,感觉与经验.
2,弹性度:对地主国文化有相当的敏感性,必要时调整自己
的行为以符合环境需要,并有尝试错误的信心.
3,开放的心灵:能够接受在不同文化下,不同的价值之存在.
4,社交能力:与不同沟通对象有效沟通的能力,与个人弹性
度有关.
第二节 派外人员家属之海外适应
一,派外家庭与海外适应有关的重要人格特质
根据Stening(1979),Hawes & Kealey(1981),Curch
(1982),Mendenhall & Oddou(1985)等学者的研究指出,
与外派家庭海外适应有关的重要人格特质有:
1,文化弹性:
指个体有能够在地主国有效利用不同行为,取代一些原本
在母国觉得很愉快的行为之能力,由於有些在母国很愉快的
行为在新文化中可能不适当,因此具有文化弹性的人将会适
应的很好.
2,社交导向:
指能与地主国人士建立良好关系的能力.派外家庭一旦与
地主国人士建立良好关系,就较容易从地主国人士的回馈中
得知其行为之适当与否,且当他们表现出适当行为时,会获
得正面的回馈而增强其行为,故会适应的较好.
3,沟通之意愿:
外派家庭若能与地主国人士沟通良好,则将减少其挫折感
与焦虑感,进而有助於其适应.
4,民族优越感:
民族优越感是一种认为自己的文化,传统及行为模式是较
其它人的文化,传统,行为好的,故无法客观地判断对与错,
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适当与否,个体便不会努力去了解和接受地主国文化,及修
正自己的行为,故造成适应的阻碍.
5,解决冲突的能力:
派外家庭的主要压力来自於人际冲突,若他们能以相互了
解的合作态度来处理人际冲突,则他们会更尽力去了解另一
群体的规范,价值观,并且信任对方,也较易於去适应海外
生活.
Black(1990),针对派驻在美国的250名日籍派外人员
的海外适应情形与个人社会化特质之关系作调查,进一步证
实,上述五项人格特徵中,除民族优越
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